"Thế hệ này hay cãi" — hay họ đang hỏi một câu quan trọng?
Có một khác biệt rất đáng suy nghĩ giữa một RM trẻ hôm nay và nhiều thế hệ banker trước đây.
Ngày trước, khi sếp nói "Quy trình của ngân hàng là như vậy", nhân viên thường hỏi: "Vâng, vậy em cần làm thế nào?"
Ngày nay, một RM Gen Z có thể hỏi: "Tại sao quy trình lại thiết kế như vậy?" · "Mục tiêu của quy định này là gì?" · "Nếu cách này khiến khách hàng mất thêm một bước, mình có cách nào tốt hơn không?"
Nhìn hời hợt, người quản lý có thể kết luận: "Thế hệ này hay cãi." Nhưng nhìn sâu hơn, đây là một thay đổi rất quan trọng: họ không chỉ muốn biết phải làm gì — họ muốn hiểu tại sao phải làm.
Và đây chính là lúc năng lực lãnh đạo được đặt vào một bài kiểm tra mới. Lãnh đạo Gen Z không còn là chuyện ra lệnh cho đủ to, mà là chuyện giải thích cho đủ sâu.
Hai cách phản ứng sai — và vì sao cả hai đều nguy hiểm
Một người quản lý thiếu bản lĩnh rất dễ rơi vào một trong hai cách.
Một là áp quyền: "Anh làm ngân hàng 15 năm rồi, cứ làm như anh nói."
Hai là buông xuôi: "Thôi cứ để các bạn trẻ tự do sáng tạo."
Cả hai đều nguy hiểm — và cả hai đều cho thấy người quản lý chưa thật sự hiểu bài toán lãnh đạo Gen Z. Một bên tạo ra sự phục tùng nhưng không tạo ra tư duy. Một bên tạo ra sự tự do nhưng có thể thiếu kỷ luật.
Lãnh đạo Gen Z không phải chọn giữa "kỷ luật" và "tự do". Mà là xây được một đội ngũ: được phép đặt câu hỏi, nhưng phải biết chịu trách nhiệm với câu trả lời của mình.
Từ "sếp đúng hay nhân viên đúng" sang "ai có lập luận tốt hơn"
Ví dụ, một RM nói: "Em nghĩ cách này không phù hợp với khách hàng SME."
Người quản lý cũ có thể đáp: "Quy trình đã quy định rồi."
Nhưng một người lãnh đạo tốt hơn sẽ hỏi:
- "Được. Vậy em cho anh thấy vấn đề nằm ở đâu?"
- "Dữ liệu nào chứng minh nhận định của em?"
- "Nếu thay đổi cách làm, rủi ro gì có thể phát sinh?"
- "Nếu em là người chịu trách nhiệm về kết quả, em sẽ thiết kế phương án nào?"
Lúc này, cuộc tranh luận không còn là "sếp đúng hay nhân viên đúng". Nó trở thành: "Ai có lập luận tốt hơn, dữ liệu tốt hơn và phương án chịu trách nhiệm tốt hơn?"
Đây mới là cách biến một RM trẻ từ người thực hiện thành người biết suy nghĩ như một banker chuyên nghiệp. Và tôi cho rằng đây là điểm nhiều tổ chức đang hiểu chưa đủ sâu về Gen Z.
Gen Z không cần onboarding mới — họ cần một mô hình quản lý khác
Họ không chỉ cần một chương trình onboarding mới. Không chỉ cần một phong cách giao tiếp "thân thiện hơn". Họ cần một mô hình quản lý khác: từ "tôi biết — em làm" sang "tôi định hướng — em suy nghĩ — chúng ta cùng chịu trách nhiệm".
Điều này đòi hỏi người quản lý phải có năng lực cao hơn rất nhiều. Bởi:
- Muốn nhân viên phản biện, chính người lãnh đạo phải đủ vững để không coi phản biện là thách thức quyền lực.
- Muốn nhân viên tự quyết, người lãnh đạo phải đủ giỏi để thiết lập ranh giới của những quyết định được phép tự quyết.
- Muốn nhân viên sáng tạo, người lãnh đạo phải đủ sâu để biết sáng tạo nào tạo giá trị và sáng tạo nào chỉ là phá bỏ nguyên tắc.
Đây không phải quản lý "dễ" hơn. Đây là quản lý khó hơn. Và đó là lý do lãnh đạo Gen Z thật ra là một phép thử năng lực dành cho chính người quản lý, không phải cho người trẻ.
Đừng tạo ra một thế hệ chỉ biết đặt câu hỏi
Có một điều tôi đặc biệt lưu ý với người làm lãnh đạo Gen Z trong ngân hàng: đừng biến Gen Z thành một thế hệ chỉ biết đặt câu hỏi.
Hãy biến họ thành thế hệ biết đặt câu hỏi đúng, đưa ra lập luận, thử nghiệm trong giới hạn và chịu trách nhiệm với lựa chọn của mình.
Bởi ngân hàng không cần những nhân viên "sếp bảo gì cũng làm". Nhưng ngân hàng cũng không cần những nhân viên "em không thích nên em không làm".
Ngân hàng cần những banker có thể nói:
- "Tôi hiểu nguyên tắc."
- "Tôi nhìn thấy vấn đề."
- "Tôi có một phương án khác."
- "Đây là lý do."
Và quan trọng nhất: "Tôi sẵn sàng chịu trách nhiệm với phương án đó."
Đó mới là sự trưởng thành mà một thế hệ RM mới cần được đào tạo.
Câu hỏi tự đánh giá dành cho người lãnh đạo
Hãy tự soi thành thật:
- Lần gần nhất một nhân viên trẻ phản biện tôi, tôi coi đó là thách thức quyền lực hay là dữ liệu để nghĩ lại?
- Tôi có đang giải thích "tại sao", hay chỉ ra lệnh "làm gì"?
- Đội của tôi có biết rõ ranh giới: quyết định nào được tự quyết, quyết định nào không?
- Khi một bạn trẻ đề xuất cách mới, tôi hỏi về rủi ro và trách nhiệm, hay chặn ngay bằng "quy trình đã quy định"?
- Tôi đang rèn cho họ đặt câu hỏi đúng, hay vô tình dạy họ chỉ biết phàn nàn?
Nếu vài câu khiến bạn khựng lại, đó không phải điểm yếu — đó là điểm bắt đầu.
Câu hỏi thường gặp về lãnh đạo Gen Z
Gen Z hay hỏi "tại sao" có phải là thiếu tôn trọng cấp trên không? Không nên mặc định như vậy. Câu hỏi "tại sao" thường là dấu hiệu muốn hiểu để làm tốt hơn, không phải chống đối. Vấn đề chỉ phát sinh khi hỏi mà không kèm trách nhiệm. Lãnh đạo Gen Z tốt là người vừa khuyến khích hỏi, vừa gắn mỗi câu hỏi với nghĩa vụ đưa ra lập luận và chịu trách nhiệm.
Cho phép phản biện thì kỷ luật ngân hàng có bị lung lay không? Không, nếu ranh giới rõ ràng. Phản biện diễn ra ở khâu bàn cách làm; khi đã chốt, mọi người thực thi kỷ luật như nhau. Có những nguyên tắc về rủi ro và tuân thủ là bất di bất dịch — việc của lãnh đạo là nói rõ đâu là vùng được tranh luận, đâu là vùng không.
Mô hình "cùng chịu trách nhiệm" có làm người quản lý mất quyền quyết định cuối cùng không? Không. Định hướng và quyết định cuối vẫn thuộc người lãnh đạo. "Cùng chịu trách nhiệm" nghĩa là nhân viên được tham gia suy nghĩ và gánh phần kết quả của phương án họ đề xuất — điều này tăng chất lượng quyết định, không làm loãng quyền lãnh đạo.
Quản lý theo cách này khó hơn, vậy bắt đầu từ đâu? Từ một thói quen nhỏ: mỗi khi giao việc, thêm một câu "vì sao". Và mỗi khi nghe đề xuất, thay vì chặn, hãy hỏi "dữ liệu nào?" và "ai chịu trách nhiệm?". Chỉ hai thói quen đó đã dịch chuyển đội ngũ từ phục tùng sang tư duy.
Kết luận: đổi câu hỏi của người lãnh đạo
Câu hỏi dành cho lãnh đạo không nên là "Làm sao để Gen Z chịu nghe mình?"
Mà nên là: "Làm sao để những người trẻ dám hỏi, biết nghĩ, biết phản biện — nhưng vẫn giữ được kỷ luật nghề nghiệp và trách nhiệm của một banker?"
Nếu lãnh đạo Gen Z giải được bài toán này, Gen Z không phải là thế hệ khó quản lý hơn. Họ có thể trở thành một thế hệ banker có năng lực tư duy độc lập hơn rất nhiều — và đó là tài sản, không phải rắc rối.
Tuần này, bạn sẽ thêm một câu "vì sao" vào việc mình giao cho ai?
📖 Đọc thêm: [Lý do thật khiến bạn gặp khó khi dẫn dắt đội ngũ ngân hàng] · [Uy tín lãnh đạo: nếu mai không còn chức danh, đội ngũ có còn đi cùng bạn?]
Nội dung tham khảo về quản trị và lãnh đạo, không phải tư vấn nhân sự cụ thể cho tổ chức của bạn.
