Nhiều người nhìn tái cấu trúc mô hình chi nhánh ngân hàng như một việc rất kỹ thuật.
Gộp một chi nhánh.
Tinh gọn một bộ máy.
Chuyển một phần giao dịch lên kênh số.
Điều chỉnh lại nhân sự.
Sắp xếp lại chỉ tiêu.
Nhưng với người lãnh đạo, câu chuyện không đơn giản như vậy.
Bởi phía sau một quyết định tái cấu trúc là những con người đã cùng mình đi qua nhiều năm.
Là những nhân sự từng coi chi nhánh như “ngôi nhà thứ hai”.
Là những quản lý đã quen với một đội ngũ, một vai trò, một vùng khách hàng và một cách vận hành mà họ từng rất tự hào.
Và rồi một ngày, họ phải đối diện với một câu hỏi rất thật:
“Nếu mô hình này không còn như trước, tôi sẽ là ai trong mô hình mới?”
Đó mới là phần khó nhất của tái cấu trúc.
Không phải thay đổi sơ đồ.
Mà là giữ được niềm tin của con người khi sơ đồ ấy thay đổi.
Tái cấu trúc mô hình chi nhánh ngân hàng không chỉ là bài toán chi phí
Nếu chỉ nhìn bằng con số, tái cấu trúc có thể được giải thích rất rõ.
Chi phí vận hành cần tối ưu hơn.
Khách hàng giao dịch số nhiều hơn.
Một số nghiệp vụ không nhất thiết phải xử lý tại quầy.
Hiệu suất điểm giao dịch cần được đo lại.
Đội ngũ cần được phân bổ theo năng lực tạo giá trị mới.
Những lý do đó đều có cơ sở.
Nhưng trong thực tế, tổ chức không vận hành chỉ bằng lý do.
Tổ chức vận hành bằng niềm tin.
Một nhân sự có thể hiểu rằng ngân hàng cần thay đổi.
Nhưng họ vẫn lo.
Lo vị trí của mình có còn không.
Lo năng lực cũ có còn giá trị không.
Lo khách hàng quen sẽ được phục vụ ra sao.
Lo mình đang từ người “rất quan trọng” trong mô hình cũ trở thành người “chưa rõ vai trò” trong mô hình mới.
Vì vậy, người lãnh đạo không thể chỉ nói:
“Đây là định hướng của ngân hàng.”
Điều đội ngũ cần nghe sâu hơn là:
“Trong định hướng mới này, vai trò của anh chị sẽ thay đổi thế nào, và chúng ta sẽ cùng đi qua giai đoạn này ra sao?”
Điều đội ngũ sợ nhất không phải là thay đổi
Tôi từng quan sát nhiều giai đoạn chuyển đổi trong ngân hàng.
Có những thay đổi rất đúng về mặt chiến lược.
Nhưng khi đi xuống đội ngũ, nó lại tạo ra rất nhiều bất an.
Không phải vì nhân sự chống lại thay đổi.
Mà vì họ không hiểu mình sẽ đứng ở đâu sau thay đổi đó.
Đây là điểm người lãnh đạo rất dễ bỏ qua.
Đội ngũ không chỉ cần biết ngân hàng muốn đi đâu.
Họ cần biết:
Vai trò của mình sẽ còn ý nghĩa gì?
Năng lực nào cần giữ lại?
Năng lực nào phải học thêm?
Điều gì sẽ được đánh giá cao trong mô hình mới?
Và nếu họ cố gắng thay đổi, tổ chức có thật sự nhìn thấy nỗ lực ấy không?
Một kế hoạch tái cấu trúc có thể đúng trên giấy.
Nhưng nếu đội ngũ không nhìn thấy tương lai của mình trong kế hoạch đó, họ sẽ không đi cùng bằng niềm tin.
Họ chỉ đi cùng bằng sự tuân thủ.
Mà tuân thủ thì khác rất xa cam kết.
Vai trò của chi nhánh đang được tái định nghĩa
Trước đây, chi nhánh thường là trung tâm của rất nhiều thứ.
Giao dịch.
Bán hàng.
Chăm sóc khách hàng.
Xử lý hồ sơ.
Tạo quan hệ địa phương.
Giải quyết vấn đề phát sinh.
Nhưng khi kênh số phát triển, một phần lớn giao dịch cơ bản không còn nhất thiết phải diễn ra tại quầy.
Khách hàng có thể chuyển tiền trên điện thoại.
Có thể tra cứu thông tin trên app.
Có thể đăng ký dịch vụ trực tuyến.
Có thể được nhắc lịch, cảnh báo, gợi ý sản phẩm bằng dữ liệu.
Vậy chi nhánh còn vai trò gì?
Theo tôi, đây là câu hỏi rất quan trọng.
Nếu chi nhánh chỉ còn là nơi xử lý những việc kênh số chưa làm được, vai trò chi nhánh sẽ ngày càng bị thu hẹp.
Nhưng nếu chi nhánh trở thành nơi tạo ra niềm tin, quan hệ và giá trị tư vấn khác biệt, vai trò của chi nhánh sẽ không mất đi.
Nó chỉ thay đổi.
Chi nhánh trong mô hình mới không nên chỉ là “điểm giao dịch”.
Chi nhánh phải trở thành nơi hiểu khách hàng địa phương sâu hơn, kết nối dữ liệu với quan hệ thật, và biến sản phẩm ngân hàng thành giải pháp phù hợp với từng khách hàng.
Đó là phần mà công nghệ hỗ trợ rất mạnh.
Nhưng công nghệ không thể làm thay toàn bộ.
Người lãnh đạo chi nhánh không còn chỉ là người vận hành
Trong mô hình cũ, một giám đốc chi nhánh giỏi thường được nhìn qua khả năng vận hành.
Đảm bảo chỉ tiêu.
Kiểm soát rủi ro.
Giữ đội ngũ.
Xử lý khách hàng khó.
Giải quyết vấn đề phát sinh.
Những năng lực đó vẫn cần.
Nhưng trong mô hình mới, như vậy chưa đủ.
Người lãnh đạo chi nhánh cần thêm một năng lực rất quan trọng:
Khả năng dẫn dắt đội ngũ đi qua sự mơ hồ.
Bởi khi tái cấu trúc, không phải câu hỏi nào cũng có câu trả lời ngay.
Không phải vai trò nào cũng rõ từ ngày đầu.
Không phải nhân sự nào cũng lập tức thích nghi.
Và không phải khách hàng nào cũng hiểu vì sao cách phục vụ quen thuộc trước đây lại thay đổi.
Nếu người lãnh đạo chỉ truyền đạt chỉ đạo, đội ngũ sẽ nghe.
Nhưng nếu người lãnh đạo biết giải thích bối cảnh, giữ nhịp tinh thần, tháo nỗi lo và giúp từng người nhìn thấy vai trò mới của mình, đội ngũ mới có thể đi tiếp.
Đây là sự khác biệt giữa quản lý thay đổi và lãnh đạo thay đổi.
Quản lý thay đổi là đảm bảo kế hoạch được triển khai.
Lãnh đạo thay đổi là đảm bảo con người còn đủ niềm tin để đi cùng kế hoạch ấy.
Có ba câu hỏi người lãnh đạo nên đặt ra
- Đội ngũ đang mất điều gì quen thuộc?
Mỗi sự thay đổi đều lấy đi một phần quen thuộc.
Một vị trí quen.
Một quyền quyết định quen.
Một cách phục vụ khách hàng quen.
Một cảm giác an toàn quen.
Nếu người lãnh đạo không gọi tên được điều đội ngũ đang mất, rất khó để giúp họ chấp nhận điều mới.
Đừng chỉ nói về tương lai.
Hãy đủ tinh tế để thừa nhận rằng có những điều cũ đang khép lại.
Với nhiều người, đó không chỉ là thay đổi công việc.
Đó là thay đổi một phần bản sắc nghề nghiệp.
- Đội ngũ cần học năng lực nào để có chỗ đứng trong mô hình mới?
Tái cấu trúc không nên chỉ là sắp xếp lại con người.
Nó phải đi cùng việc nâng cấp con người.
Một RM có thể cần học cách sử dụng dữ liệu khách hàng tốt hơn.
Một giao dịch viên có thể cần chuyển dần sang vai trò tư vấn và chăm sóc trải nghiệm.
Một trưởng phòng có thể cần biết quản trị đội ngũ phân tán, phối hợp giữa kênh vật lý và kênh số.
Một giám đốc chi nhánh có thể cần đọc được không chỉ doanh số, mà cả chất lượng quan hệ khách hàng, năng suất đội ngũ và khả năng chuyển đổi của từng người.
Nếu mô hình mới đòi hỏi năng lực mới, tổ chức không thể chỉ yêu cầu nhân sự “thích nghi”.
Tổ chức phải chỉ rõ họ cần thích nghi bằng năng lực nào.
- Chi nhánh sẽ tạo giá trị khác biệt ở đâu?
Đây là câu hỏi chiến lược nhất.
Nếu một giao dịch có thể làm trên app, chi nhánh không nên cạnh tranh với app bằng tốc độ.
Chi nhánh phải tạo giá trị ở nơi app không làm đủ sâu.
Hiểu bối cảnh khách hàng.
Đọc được tín hiệu quan hệ.
Tư vấn khi khách hàng đang phân vân.
Xử lý tình huống nhạy cảm.
Kết nối sản phẩm với nhu cầu thật.
Giữ niềm tin trong những thời điểm khách hàng cần một con người để nói chuyện.
Kênh số có thể giúp ngân hàng nhanh hơn.
Nhưng chi nhánh tốt giúp ngân hàng gần hơn.
Và trong ngành ngân hàng, gần hơn đôi khi chính là lợi thế cạnh tranh rất khó sao chép.
Tái cấu trúc là lúc lãnh đạo phải tái định nghĩa chính mình
Có một sự thật mà nhiều lãnh đạo không dễ nói ra.
Khi tổ chức thay đổi, chính người lãnh đạo cũng có thể thấy bất an.
Mình từng rất giỏi trong mô hình cũ.
Nhưng mô hình mới có còn cần cách lãnh đạo cũ không?
Mình từng được đánh giá cao vì khả năng vận hành.
Nhưng bây giờ tổ chức cần thêm khả năng chuyển đổi, dẫn dắt, coaching và phát triển con người.
Mình từng quen với việc quản lý một chi nhánh theo địa bàn.
Nhưng bây giờ phải nghĩ theo hệ sinh thái khách hàng, dữ liệu, kênh số và trải nghiệm đa điểm chạm.
Đó là một bước chuyển không dễ.
Nhưng cũng chính là cơ hội.
Tái cấu trúc có thể làm thay đổi một chi nhánh.
Nhưng với một người lãnh đạo, nó có thể là thời điểm để tái định nghĩa chính mình.
Không phải từ người giữ mô hình cũ.
Mà thành người dẫn đội ngũ bước vào mô hình mới.
Điều cuối cùng còn lại vẫn là niềm tin
Tôi tin rằng trong ngân hàng, thay đổi mô hình là điều không thể tránh.
Khách hàng thay đổi.
Công nghệ thay đổi.
Hành vi giao dịch thay đổi.
Áp lực hiệu quả thay đổi.
Vì vậy, chi nhánh cũng phải thay đổi.
Nhưng thay đổi nào cũng cần một thứ đi cùng:
Niềm tin.
Niềm tin rằng tổ chức không chỉ tối ưu chi phí, mà còn đầu tư vào con người.
Niềm tin rằng mô hình mới không phủ nhận toàn bộ đóng góp của mô hình cũ.
Niềm tin rằng những người chịu thay đổi sẽ có cơ hội phát triển.
Và niềm tin rằng người lãnh đạo không chỉ đứng trên sân khấu để nói về tương lai, mà thật sự đi cùng đội ngũ trong giai đoạn khó nhất của tương lai ấy.
Vì vậy, nếu bạn đang ở vị trí lãnh đạo trong một giai đoạn tái cấu trúc, đừng chỉ hỏi:
“Sơ đồ mới đã xong chưa?”
Hãy hỏi sâu hơn:
“Đội ngũ của tôi đã hiểu vai trò mới của mình chưa?”
“Tôi đã giúp ai bớt sợ hãi và nhìn thấy cơ hội trong thay đổi này chưa?”
“Chi nhánh của tôi sẽ tạo ra giá trị gì mà kênh số không thể thay thế hoàn toàn?”
Bởi tái cấu trúc không chỉ là thay đổi mô hình vận hành.
Đó là phép thử xem một người lãnh đạo có thể giữ được niềm tin của đội ngũ khi điều quen thuộc nhất bắt đầu thay đổi hay không.
📖 Đọc thêm:
Lãnh Đạo Cấp Cao: Càng Lên Cao, Càng Phải Bớt Đưa Ra Câu Trả Lời
https://toanvietnam.com/lanh-dao-cap-cao-bot-dua-ra-cau-tra-loi/
Lãnh Đạo Giỏi Không Phải Lúc Nào Cũng Bận
https://toanvietnam.com/lanh-dao-gioi-khong-phai-luc-nao-cung-ban/
AI Trong Ngân Hàng: Không Phải Cứ Có Công Nghệ Là Tổ Chức Sẽ Thông Minh Hơn
https://toanvietnam.com/ai-trong-ngan-hang-khong-phai-cu-co-cong-nghe-la-to-chuc-se-thong-minh-hon/
