Có một kiểu cô đơn của lãnh đạo mà chỉ khi đã đi đủ lâu, người ta mới thật sự hiểu.
Đó là khi cả phòng họp đang chờ mình đưa ra quyết định.
Nhưng chính mình cũng chưa chắc quyết định ấy có đúng hay không.
Ở vị trí chuyên viên, khi khó có thể hỏi trưởng phòng.
Làm trưởng phòng, có thể trao đổi với giám đốc.
Nhưng khi lên Phó Giám đốc, Giám đốc Chi nhánh, Giám đốc Khối hay cao hơn nữa, những người mà bạn có thể thật sự nói:
“Tôi đang rất áp lực.”
bắt đầu ít đi.
Không phải vì xung quanh không còn người.
Mà vì không phải chuyện gì cũng có thể nói với bất kỳ ai.
Vì sao càng lên cao, người lãnh đạo càng khó nói thật?
Bạn không thể nói hết với cấp dưới.
Bởi chỉ một câu nói thiếu cân nhắc của người lãnh đạo cũng có thể khiến cả đội ngũ lo lắng.
Bạn không phải lúc nào cũng có thể nói với đồng nghiệp ngang cấp.
Phía sau những cuộc trao đổi tưởng như bình thường vẫn có cạnh tranh, kỳ vọng, quyền hạn và những ranh giới bảo mật.
Còn với cấp trên, đôi khi người lãnh đạo lại sợ một điều rất con người:
“Nếu mình thừa nhận chưa biết phải quyết định thế nào, liệu họ có nghĩ mình không đủ năng lực không?”
Thế là họ học cách im lặng.
Vẫn bước vào cuộc họp.
Vẫn nói chuyện bình tĩnh.
Vẫn giao việc.
Vẫn động viên nhân viên.
Vẫn xuất hiện như thể mọi việc đang trong tầm kiểm soát.
Nhưng có những đêm, một quyết định cứ quay đi quay lại trong đầu.
Nếu chọn A thì sao?
Nếu chọn B thì sao?
Nếu quyết định này khiến một người giỏi rời đi?
Nếu kế hoạch thất bại?
Nếu mình đã nhìn sai?
Và không biết hỏi ai.
Vấn đề không phải là chưa có câu trả lời
Tôi từng đi qua nhiều cấp bậc trong ngân hàng, từ chuyên viên đến vị trí Phó Tổng Giám đốc.
Càng lên cao, tôi càng nhận ra một điều:
Nếu một quyết định khó có thể được giải quyết ngay bằng một câu trả lời rõ ràng, có lẽ nó đã không đi lên đến cấp đó.
Những việc lãnh đạo cấp cao phải quyết thường là những việc:
- Không có đủ dữ liệu.
- Nhiều lựa chọn đều có cái giá phải trả.
- Lợi ích ngắn hạn và dài hạn xung đột.
- Kết quả tác động đến nhiều con người.
- Trách nhiệm cuối cùng không thể chuyển cho người khác.
Vì vậy, điều người lãnh đạo cần không hẳn là một người quyết định thay.
Họ cần một người giúp mình nhìn rõ hơn trước khi tự quyết định.
Không phải tìm một câu trả lời thay mình.
Mà là tìm một không gian để suy nghĩ mà không phải phòng thủ.
Một nơi an toàn cho lãnh đạo cần có điều gì?
An toàn không có nghĩa là chỉ được nghe những điều dễ chịu.
Ngược lại, một nơi thật sự có giá trị phải có đủ bốn điều.
1. Đủ tin cậy để nói thật
Người lãnh đạo có thể nói:
“Tôi chưa biết.”
“Tôi đang sợ mình bỏ sót một rủi ro.”
“Tôi không chắc đây là quyết định vì tổ chức hay vì cái tôi của mình.”
mà không sợ những câu ấy bị mang đi sử dụng ở một bối cảnh khác.
2. Đủ độc lập để phản biện
Người ngồi đối diện không phụ thuộc vào việc bạn chọn A hay B.
Họ không cần làm bạn hài lòng.
Họ có thể nói điều bạn không muốn nghe, nhưng cần phải nghe.
3. Đủ chiều sâu để đặt câu hỏi đúng
Một người đồng hành tốt không vội khuyên.
Họ giúp lãnh đạo phân tách dữ kiện, giả định, nỗi sợ và lợi ích đang ẩn sau mỗi phương án.
4. Đủ kỷ luật để trả quyết định về đúng chủ
Mentor, coach hay người bạn tin cậy không nên trở thành nơi để lãnh đạo chuyển giao trách nhiệm.
Họ có thể soi sáng.
Nhưng người lãnh đạo vẫn phải là người chọn và chịu trách nhiệm.
Trước một quyết định khó, hãy tự hỏi năm câu
Ngay cả khi chưa có mentor hay coach, người lãnh đạo vẫn có thể tạo cho mình một khoảng dừng có cấu trúc.
Hãy viết ra năm câu hỏi:
- Tôi đang biết chắc điều gì, và đang giả định điều gì?
- Ai sẽ được lợi và ai sẽ phải trả giá cho mỗi phương án?
- Rủi ro nào có thể đảo ngược, và rủi ro nào không thể sửa?
- Nếu không bị áp lực phải chứng minh mình đúng, tôi sẽ nhìn vấn đề này khác đi thế nào?
- Sau khi quyết định, tín hiệu nào cho thấy tôi cần điều chỉnh sớm?
Năm câu hỏi không làm biến mất sự bất định.
Nhưng nó giúp bạn không ra quyết định chỉ để thoát khỏi cảm giác khó chịu của hiện tại.
Trong kỷ nguyên AI, lãnh đạo càng cần người phản biện
AI có thể tổng hợp dữ liệu.
Có thể mô phỏng kịch bản.
Có thể chỉ ra những biến số mà con người chưa kịp xem xét.
Nhưng AI không thể chịu trách nhiệm thay người lãnh đạo về hệ quả đối với con người, văn hóa và niềm tin trong tổ chức.
Công cụ có thể giúp bạn mở rộng phương án.
Một người đồng hành tốt giúp bạn nhìn lại chính mình.
Và cuối cùng, bản lĩnh lãnh đạo nằm ở khả năng tự ra quyết định sau khi đã lắng nghe đủ sâu.
Kết luận: Lãnh đạo không cần phải mạnh mẽ một mình
Sự cô đơn của lãnh đạo không đáng sợ bằng việc người lãnh đạo không có một nơi an toàn để đặt xuống những áp lực mình đang mang.
Bởi lãnh đạo cũng là con người.
Cũng có lúc hoang mang.
Cũng có lúc sợ mình quyết định sai.
Cũng có lúc cần một người không phán xét, không vội tranh luận đúng sai, chỉ ngồi xuống và lắng nghe.
Đó có thể là mentor.
Một coach.
Một người bạn thật sự tin tưởng.
Hoặc một không gian riêng để thành thật với chính mình.
Người lãnh đạo càng lên cao càng không thể chia sẻ mọi thứ.
Nhưng điều đó không có nghĩa là họ phải chịu đựng mọi thứ một mình.
Trưởng thành trong lãnh đạo không phải là không còn áp lực. Mà là biết đặt áp lực ấy xuống ở đúng nơi, trước khi nó âm thầm làm mình kiệt sức.
Nếu hôm nay bạn đang ở một vị trí phải đưa ra nhiều quyết định, hãy tự hỏi:
Khi tôi thực sự mệt mỏi và không biết phải làm gì tiếp theo, tôi có một người nào để nói chuyện thành thật không?
Nếu câu trả lời là không…
Đó có thể là điều bạn cần xây dựng trước cả chiến lược tiếp theo.
