Có một sự thật trong quản trị cảm xúc của lãnh đạo mà nhiều người chỉ nhận ra sau khi đội ngũ đã bắt đầu thu mình:
Cuộc họp có thể đã kết thúc. Nhưng cảm xúc của cuộc họp vẫn tiếp tục đi xuống cả tổ chức.
Tôi từng coaching cho một học viên hiện là Giám đốc Khối Kinh doanh tại một ngân hàng ở khu vực Đông Nam Bộ. Tôi xin lược bỏ những chi tiết có thể nhận diện anh và đơn vị.
Sau mỗi cuộc họp căng thẳng với Ban lãnh đạo, anh thường trở về phòng trong trạng thái rất bực.
Có vấn đề anh chưa thể giải quyết ngay.
Có quyết định khiến anh áp lực.
Có những con số mà anh biết mình sẽ phải chịu trách nhiệm.
Anh nghĩ mình chỉ đang “khó chịu một chút”.
Nhưng ngay sau đó, khi gặp các trưởng phòng, giọng nói của anh ngắn hơn.
Khuôn mặt căng hơn.
Cách phản hồi cũng gay gắt hơn bình thường.
Cho đến một lần, một trưởng phòng khá thân thiết nói thẳng:
“Anh vừa họp về là tụi em nhìn mặt anh cũng biết nên tránh xa một lúc.”
Anh khựng lại.
Không phải vì câu nói khó nghe.
Mà vì lần đầu tiên anh nhận ra:
Cảm xúc của mình đã trở thành bầu không khí của cả phòng.
Khi người lãnh đạo đang bực, đội ngũ thực sự nhìn thấy điều gì?
Người đứng đầu thường phải nhận những áp lực mà cấp dưới không nhìn thấy.
Họ bước ra khỏi một cuộc họp với Ban lãnh đạo và vẫn phải lập tức quay về dẫn dắt đội ngũ.
Nhưng đội ngũ đâu biết chuyện gì vừa xảy ra sau cánh cửa phòng họp.
Họ chỉ nhìn thấy gương mặt của người sếp.
Nghe thấy giọng nói của người sếp.
Quan sát cách người sếp đặt câu hỏi, phản hồi và kết thúc cuộc trao đổi.
Và khi không có đủ thông tin, họ bắt đầu tự điền vào khoảng trống:
- “Có chuyện gì vậy?”
- “Mình có làm sai gì không?”
- “Có phải sếp đang không hài lòng với đội?”
- “Lúc này tốt nhất là đừng nói thêm.”
Rồi cả phòng im hơn.
Người đáng lẽ cần hỏi thì không dám hỏi.
Người có ý tưởng chọn cách giữ lại.
Người cần được hỗ trợ quyết định chờ thêm.
Một trạng thái của người lãnh đạo đã âm thầm làm giảm chất lượng thông tin trong cả đội.
Đây mới là rủi ro lớn.
Không chỉ là vài phút căng thẳng.
Mà là việc đội ngũ bắt đầu điều chỉnh hành vi để tránh cảm xúc của sếp, thay vì tập trung giải quyết vấn đề của khách hàng và công việc.
Quản trị cảm xúc của lãnh đạo không phải là giả vờ bình tĩnh
Nhiều người hiểu sai về quản trị cảm xúc.
Họ nghĩ một lãnh đạo tốt phải luôn vui vẻ.
Luôn nhẹ nhàng.
Không được tức giận hay mệt mỏi.
Nhưng đó không phải là điều tổ chức cần.
Quản trị cảm xúc của lãnh đạo không phải là phủ nhận cảm xúc. Mà là nhận ra cảm xúc nào thuộc về mình và không biến nó thành gánh nặng vô hình của đội ngũ.
Người lãnh đạo hoàn toàn có thể nói:
“Cuộc họp vừa rồi khá căng. Tôi cần 15 phút để sắp xếp lại suy nghĩ, sau đó chúng ta sẽ trao đổi.”
Câu nói ấy không làm giảm uy tín.
Ngược lại, nó giúp đội ngũ hiểu rằng sự căng thẳng họ đang nhìn thấy không phải là một thông điệp mơ hồ nhắm vào họ.
Minh bạch về trạng thái khác với trút trạng thái lên người khác.
Một bên tạo ra sự rõ ràng.
Một bên tạo ra sự phòng thủ.
Khoảng đệm 10–15 phút sau cuộc họp căng thẳng
Sau buổi coaching, anh bắt đầu áp dụng một nguyên tắc rất đơn giản:
Không gặp đội ngũ ngay sau một cuộc họp khiến mình mất bình tĩnh.
Anh dành 10–15 phút một mình.
Không gọi điện.
Không nhắn tin.
Không xử lý ngay việc tiếp theo.
Khoảng thời gian này không phải để né tránh trách nhiệm.
Nó là một “khoảng đệm lãnh đạo” để ngắt chuỗi lan truyền áp lực.
Trong 10–15 phút ấy, người lãnh đạo có thể đi qua bốn bước.
1. Gọi đúng tên trạng thái
Tôi đang bực?
Đang thất vọng?
Đang lo vì con số?
Hay đang sợ phải chịu trách nhiệm cho một quyết định chưa chắc chắn?
Khi gọi đúng tên, chúng ta bớt có xu hướng phản ứng với mọi người như thể họ là nguyên nhân.
2. Tách dữ kiện khỏi diễn giải
Dữ kiện vừa xảy ra là gì?
Phần nào là cách tôi đang diễn giải?
Điều gì thật sự cần truyền đạt cho đội ngũ?
Điều gì chỉ là phản ứng tức thời của tôi?
Một câu hỏi đúng có thể ngăn một cảm xúc nhất thời trở thành một quyết định quản lý sai.
3. Chọn trạng thái cần mang vào phòng
Đội ngũ không cần người lãnh đạo giả vờ vui.
Họ cần một người đủ bình tĩnh để nói rõ:
- Vấn đề là gì.
- Mức độ ưu tiên ra sao.
- Ai cần làm gì tiếp theo.
- Khi nào cả đội sẽ nhìn lại kết quả.
Bình tĩnh không có nghĩa là giảm yêu cầu.
Bình tĩnh giúp yêu cầu trở nên rõ ràng hơn.
4. Nếu chưa ổn, hãy nói rõ thay vì để người khác đoán
Nếu vẫn chưa thể quay lại cuộc họp với đội, hãy chủ động tạo một khoảng lùi.
“Tôi đang cần thêm thời gian để xử lý thông tin. Chúng ta lùi cuộc trao đổi 20 phút.”
Đó là tự quản trị.
Không phải yếu đuối.
Cảm xúc của người đứng đầu là một phần của hệ thống vận hành
Một người lãnh đạo bước vào phòng với sự bình tĩnh, cả đội có thêm không gian để suy nghĩ.
Một người lãnh đạo bước vào với sự giận dữ, cả đội lập tức chuyển sang chế độ tự bảo vệ.
Khi trạng thái ấy lặp lại đủ lâu, tổ chức có thể xuất hiện những biểu hiện rất quen:
- Nhân viên ít nói thật hơn.
- Tin xấu được báo cáo chậm hơn.
- Sai sót bị che giấu lâu hơn.
- Cuộc họp có nhiều người đồng ý nhưng ít người thực sự cam kết.
- Quản lý cấp trung bắt đầu truyền tiếp áp lực xuống phía dưới.
Khi đó, vấn đề không còn là tính khí của một cá nhân.
Nó đã trở thành một cơ chế vận hành.
Vì vậy, trước khi hỏi:
“Đội ngũ của tôi đang có vấn đề gì?”
người lãnh đạo cần hỏi mình trước:
“Trạng thái của tôi đang tạo ra điều gì cho đội ngũ?”
Kết luận: Lãnh đạo quản trị cả điều mình mang vào phòng
Người đứng đầu không chỉ quản lý bằng những gì mình nói.
Họ quản lý bằng cả trạng thái mà mình mang vào phòng.
Không phải người lãnh đạo giỏi sẽ không bao giờ tức giận.
Mà là họ không để cơn giận quyết định cách mình đối xử, giao việc và đánh giá người khác.
Áp lực có thể thuộc về bạn.
Nhưng đừng để cả đội phải “lãnh đủ” một áp lực mà họ không tạo ra và cũng không hiểu vì sao mình phải gánh.
Trước cuộc gặp tiếp theo với đội ngũ, hãy tự hỏi:
Tôi đang mang vào căn phòng này sự rõ ràng — hay chỉ đang mang vào đó phần cảm xúc mình chưa kịp xử lý?
