Nếu bạn muốn đội ngũ thay đổi, bạn đã thay đổi trước chưa?
Một Branch Manager muốn đội ngũ trung thực, kỷ luật, chủ động và dám nhận trách nhiệm.
Nhưng đôi khi chính người quản lý lại:
❌ Đến trễ nhưng yêu cầu nhân viên đúng giờ.
❌ Không chuẩn bị nhưng yêu cầu đội ngũ phải chuyên nghiệp.
❌ Không nhận sai nhưng yêu cầu nhân viên phải chịu trách nhiệm.
❌ Không chia sẻ khó khăn nhưng lại muốn nhân viên phải cởi mở.
❌ Yêu cầu nhân viên học hỏi nhưng bản thân đã lâu không chịu học điều mới.
Đây là một trong những nghịch lý phổ biến nhất của quản lý.
**Chúng ta thường yêu cầu đội ngũ trở thành một phiên bản tốt hơn.
Nhưng quên rằng đội ngũ đang nhìn vào chính chúng ta để định nghĩa “tốt hơn” nghĩa là gì.**
Đó là lý do lãnh đạo bằng sự làm gương không phải một khẩu hiệu.
Nó là một cách vận hành.
Đội ngũ không chỉ nghe những gì bạn nói. Họ quan sát những gì bạn làm.
Trong quản lý, lời nói rất quan trọng.
Nhưng hành vi thường có sức nặng hơn.
Bạn có thể nói:
“Chúng ta phải kỷ luật.”
Nhưng nếu chính bạn thường xuyên trễ giờ, đội ngũ sẽ học được một thông điệp khác:
Kỷ luật là thứ dành cho nhân viên.
Bạn có thể nói:
“Khách hàng phải được đặt ở trung tâm.”
Nhưng nếu trong một cuộc họp, bạn nói về khách hàng bằng sự thiếu tôn trọng, đội ngũ sẽ nhớ hành vi đó lâu hơn một slide về customer centricity.
Bạn có thể nói:
“Hãy chủ động.”
Nhưng nếu mỗi khi nhân viên đưa ra một sáng kiến, bạn lập tức bác bỏ vì “trước giờ vẫn làm như vậy”, họ sẽ nhanh chóng hiểu rằng:
Ở đây, an toàn quan trọng hơn chủ động.
Đây là điểm tôi nghĩ người quản lý ngân hàng cần đặc biệt lưu ý.
**Văn hóa đội ngũ không chỉ được tạo ra bằng những gì chúng ta tuyên bố.
Văn hóa được tạo ra từ những hành vi được lặp lại mỗi ngày.**
Lãnh đạo bằng sự làm gương là gì?
Leading by Example – lãnh đạo bằng sự làm gương – hiểu đơn giản là người lãnh đạo chủ động thể hiện những chuẩn mực mà mình muốn đội ngũ thực hiện.
Muốn đội ngũ đúng giờ?
Người quản lý phải tôn trọng thời gian trước.
Muốn nhân viên chịu trách nhiệm?
Người quản lý phải dám nhận trách nhiệm trước.
Muốn đội ngũ học hỏi?
Người quản lý phải tiếp tục học.
Muốn nhân viên nói thật?
Người quản lý phải tạo không gian để sự thật được nói ra.
Muốn nhân viên chủ động?
Người quản lý phải chấp nhận rằng đôi khi người khác sẽ làm khác cách mình.
Lãnh đạo bằng sự làm gương không có nghĩa là người quản lý phải hoàn hảo.
Ngược lại.
Một người lãnh đạo có thể nói:
“Việc này tôi chưa biết.”
“Quyết định vừa rồi của tôi chưa đúng.”
“Tôi đã xử lý chưa tốt.”
“Tôi cần đội ngũ góp ý thêm.”
Những câu nói ấy không làm chức danh nhỏ đi.
Nếu được sử dụng đúng lúc, chúng có thể làm niềm tin trong đội ngũ lớn lên.
Nghịch lý lớn nhất của lãnh đạo: Muốn nhân viên nhận sai nhưng mình lại không nhận sai
Đây là một nghịch lý tôi gặp khá nhiều trong môi trường quản lý.
Người quản lý muốn nhân viên:
- nhận trách nhiệm;
- báo cáo trung thực;
- nói sớm khi có vấn đề;
- không che giấu sai sót;
- chủ động xử lý hậu quả.
Nhưng khi có một vấn đề xảy ra, phản ứng đầu tiên lại là:
“Ai làm việc này?”
Câu hỏi ấy rất dễ biến cuộc họp thành một cuộc truy tìm người chịu lỗi.
Nhân viên bắt đầu phòng thủ.
Người này đẩy sang người kia.
Thông tin bị giữ lại.
Những vấn đề nhỏ không được báo sớm.
Đến khi vấn đề đủ lớn để không thể che giấu, người quản lý mới biết.
Và lúc đó lại đặt câu hỏi:
“Tại sao các bạn không báo cho tôi từ đầu?”
Đôi khi câu trả lời không nằm ở năng lực của nhân viên.
Nó nằm ở cách người lãnh đạo phản ứng với sự thật.
Nếu muốn đội ngũ dám nhận sai, hãy là người đầu tiên nhận trách nhiệm
Hãy tưởng tượng một cuộc họp sau một quyết định không đạt kết quả.
Thay vì bắt đầu bằng:
“Ai chịu trách nhiệm?”
Người quản lý có thể bắt đầu bằng:
“Quyết định này có phần trách nhiệm của tôi. Chúng ta cùng nhìn xem điều gì đã xảy ra và lần sau cần làm khác đi.”
Thông điệp được gửi xuống đội ngũ rất khác.
Sai sót vẫn phải được xử lý.
Trách nhiệm vẫn phải được xác định.
Nhưng mục tiêu không còn chỉ là tìm người để quy trách nhiệm.
Mục tiêu là học từ sai sót để hệ thống tốt hơn.
Đó là khác biệt giữa:
văn hóa đổ lỗi
và
văn hóa trách nhiệm.
Hai thứ này không giống nhau.
Văn hóa trách nhiệm không có nghĩa là không ai chịu trách nhiệm.
Ngược lại.
Nó có nghĩa là mỗi người dám đứng tên với phần việc của mình, đồng thời tổ chức đủ an toàn để vấn đề được nói ra sớm.
Nếu muốn nhân viên nói thật, hãy học cách nghe những điều mình không muốn nghe
Một người quản lý thường nói:
“Cứ thẳng thắn với tôi.”
Nhưng câu hỏi quan trọng hơn là:
“Điều gì xảy ra sau khi nhân viên thẳng thắn?”
Nếu nhân viên góp ý và bị gắn nhãn “tiêu cực”.
Nếu người đưa tin xấu bị xem là người gây vấn đề.
Nếu người phản biện bị loại khỏi những cơ hội quan trọng.
Nếu nhân viên nói sự thật nhưng sau đó phải “trả giá”.
Đội ngũ sẽ học rất nhanh.
Họ sẽ không cần bạn nói:
“Các bạn cứ thẳng thắn.”
Họ đã hiểu rằng:
Im lặng an toàn hơn nói thật.
Vì vậy, lãnh đạo bằng sự làm gương đôi khi bắt đầu bằng một năng lực rất đơn giản:
Nghe mà không phản ứng ngay.
Khi một RM nói:
“Em nghĩ cách này chưa phù hợp.”
Đừng vội trả lời:
“Anh/chị làm quản lý lâu rồi, em chưa hiểu hết đâu.”
Có thể hỏi:
“Điều gì khiến em nghĩ như vậy?”
Một câu hỏi có thể mở ra một thông tin mà người quản lý trước đó chưa nhìn thấy.
Muốn đội ngũ chủ động, đừng biến người quản lý thành “trạm phê duyệt”
Một nghịch lý khác trong quản lý ngân hàng:
Người quản lý than rằng:
“Nhân viên không chủ động.”
Nhưng mọi quyết định nhỏ đều phải hỏi quản lý.
Khách hàng cần xử lý → hỏi.
Một tình huống phát sinh → hỏi.
Một cách làm mới → hỏi.
Một vấn đề nhỏ → hỏi.
Sau một thời gian, đội ngũ hình thành một thói quen:
Không quyết định cũng là một cách an toàn.
Bởi nếu tự quyết mà sai, có thể bị trách.
Nếu hỏi quản lý, ít nhất mình đã “làm đúng quy trình”.
Muốn đội ngũ chủ động, người quản lý phải xác định rõ:
- Việc nào nhân viên được tự quyết?
- Việc nào cần báo cáo?
- Việc nào bắt buộc xin phê duyệt?
- Sai lầm nào có thể chấp nhận?
- Giới hạn nào không được vượt qua?
Trao quyền không phải là buông quản lý.
Trao quyền là tạo ra ranh giới đủ rõ để người khác dám hành động bên trong nó.
Một Branch Manager muốn đội ngũ kỷ luật phải bắt đầu từ chính mình
Kỷ luật không chỉ là chấm công.
Kỷ luật còn là:
- giữ lời;
- chuẩn bị trước cuộc họp;
- phản hồi đúng thời hạn;
- nói được làm được;
- không thay đổi nguyên tắc chỉ vì người trước mặt là người quen;
- xử lý việc khó thay vì trì hoãn;
- tôn trọng cam kết với khách hàng và đồng nghiệp.
Nếu người quản lý yêu cầu đội ngũ gửi báo cáo đúng giờ nhưng chính mình liên tục trễ các cam kết, thông điệp đã bị phá vỡ.
Nếu yêu cầu nhân viên chuẩn bị kỹ trước khi gặp khách nhưng bản thân bước vào cuộc họp mà không nắm thông tin, chuẩn mực đã được định nghĩa bằng hành vi.
Đội ngũ sẽ quan sát thứ được thưởng, thứ được bỏ qua và thứ người lãnh đạo thực sự làm.
Không chỉ nghe thứ người lãnh đạo nói.
Một người quản lý không cần hoàn hảo để trở thành hình mẫu
Đây là điều tôi muốn nhấn mạnh.
Làm gương không có nghĩa là trở thành một người không có sai sót.
Không ai làm quản lý mà không mắc lỗi.
Không ai luôn bình tĩnh.
Không ai biết tất cả.
Không ai đưa ra quyết định đúng trong mọi tình huống.
Vấn đề nằm ở cách chúng ta xử lý những khoảnh khắc đó.
Một người quản lý có thể nói:
“Tôi đã sai.”
Một Team Leader có thể nói:
“Việc này tôi chưa biết, để tôi cùng các bạn tìm hiểu.”
Một Branch Manager có thể nói:
“Tôi đã phản ứng quá nhanh. Tôi xin lỗi.”
Một người lãnh đạo có thể thay đổi quyết định sau khi nghe thêm dữ liệu.
Đó không phải là sự yếu đuối.
Đó là một thông điệp rất mạnh:
Ở đây, con người có thể sai nhưng phải trung thực, học hỏi và chịu trách nhiệm.
Tôi càng làm việc với đội ngũ càng thấy một điều: chuẩn mực không nằm trên poster
Một khẩu hiệu có thể được in rất đẹp.
“Khách hàng là trọng tâm.”
“Chính trực.”
“Chủ động.”
“Trách nhiệm.”
“Đổi mới.”
Nhưng văn hóa thật sự của một đội ngũ không nằm trên poster.
Nó nằm ở những tình huống rất nhỏ.
Khi có một khách hàng phàn nàn.
Khi một nhân viên làm sai.
Khi KPI tháng này không đạt.
Khi có một cơ hội kinh doanh nhưng rủi ro cao.
Khi một nhân viên trẻ phản biện người quản lý.
Khi một kế hoạch thất bại.
Đó mới là lúc văn hóa thật sự xuất hiện.
Và đó cũng là lúc đội ngũ quan sát người lãnh đạo.
Lãnh đạo bằng sự làm gương trong thời đại AI
AI đang thay đổi rất nhiều công việc trong ngân hàng.
Nhưng có một thứ công nghệ khó thay thế:
ảnh hưởng của người lãnh đạo lên con người.
AI có thể hỗ trợ phân tích dữ liệu.
AI có thể hỗ trợ tổng hợp báo cáo.
AI có thể giúp giảm một phần công việc lặp lại.
AI có thể hỗ trợ chuẩn bị nội dung, phân tích thông tin và tăng tốc một số quy trình, tùy theo chính sách và hệ thống của từng ngân hàng.
Nhưng AI không thể thay người quản lý:
- xây dựng niềm tin;
- tạo cảm giác an toàn để nhân viên nói thật;
- làm gương khi có khủng hoảng;
- nhận trách nhiệm trước đội ngũ;
- truyền tải chuẩn mực bằng hành vi;
- giúp một nhân viên trẻ trưởng thành.
**AI có thể làm nhanh hơn.
Nhưng con người vẫn nhìn vào con người để học cách hành xử.**
Vì vậy, trong kỷ nguyên AI, năng lực lãnh đạo bằng sự làm gương không mất đi.
Nó thậm chí càng đáng chú ý.
5 điều đội ngũ đang âm thầm quan sát ở người quản lý
1. Bạn phản ứng thế nào khi có áp lực?
Khi KPI không đạt, bạn tìm người để trách hay tìm nguyên nhân để xử lý?
Khi khách hàng phàn nàn, bạn bình tĩnh hay nổi nóng?
Khi cấp trên gây áp lực, bạn truyền nguyên áp lực xuống đội ngũ hay chuyển hóa nó thành hành động rõ ràng?
2. Bạn đối xử thế nào với người không mang lại lợi ích trực tiếp cho mình?
Cách một người quản lý đối xử với người yếu thế hơn thường nói rất nhiều về văn hóa mà họ đang xây dựng.
Không chỉ với người giỏi.
Không chỉ với người có thành tích.
Mà cả với người mới.
Người đang mắc lỗi.
Người có quan điểm khác.
3. Bạn phản ứng thế nào khi mình không biết?
Người quản lý có thể:
“Để tôi kiểm tra lại.”
Hoặc:
“Việc này tôi chưa rõ. Ai có góc nhìn khác không?”
Một câu nói rất đơn giản.
Nhưng nó gửi đến đội ngũ một thông điệp quan trọng:
Không biết không đáng xấu hổ. Không chịu học mới đáng lo.
4. Bạn làm gì sau một thất bại?
Đổ lỗi?
Im lặng?
Tìm lý do?
Hay cùng đội ngũ phân tích:
- Điều gì đã xảy ra?
- Điều gì nằm trong khả năng kiểm soát?
- Điều gì chúng ta chưa nhìn thấy?
- Lần sau cần thay đổi điều gì?
Đội ngũ sẽ học cách xử lý thất bại từ chính bạn.
5. Bạn có sống theo những tiêu chuẩn mình yêu cầu người khác không?
Đây có lẽ là câu hỏi khó nhất.
Và cũng là câu hỏi đáng hỏi nhất.
Nếu muốn nhân viên trở thành người như thế nào, hãy nhìn vào chính mình trước.
Ảnh hưởng không bắt đầu từ chức danh
Một điều tôi rất tin trong quản trị đội ngũ:
Người tạo ra thay đổi không phải lúc nào cũng là người có chức vụ cao nhất.
Một Banker dám nhận trách nhiệm.
Một RM dám nói thật với khách hàng.
Một Team Leader dám nói:
“Việc này tôi chưa biết.”
Một Branch Manager dám xin lỗi đội ngũ.
Một nhân viên mới dám đặt câu hỏi mà mọi người khác ngại hỏi.
Một hành động đúng có thể trở thành một chuẩn mực mới.
Bởi ảnh hưởng không chỉ đi từ trên xuống.
Ảnh hưởng có thể lan ngang.
Và đôi khi, một người không có chức danh quản lý lại trở thành hình mẫu mà cả đội ngũ nhìn vào.
Đó là lý do tôi không nghĩ lãnh đạo bằng sự làm gương chỉ dành cho Branch Manager.
Nó dành cho bất kỳ Banker nào muốn tạo ảnh hưởng tích cực lên môi trường mình đang làm việc.
Banker thường hỏi: “Làm sao để nhân viên thay đổi?”
Người lãnh đạo trưởng thành hơn sẽ hỏi:
“Tôi đang tạo ra môi trường nào khiến nhân viên hành xử như vậy?”
Banker thường hỏi:
“Tại sao nhân viên của tôi không chủ động?”
Người quản lý có thể hỏi:
“Tôi đã trao đủ quyền để họ chủ động chưa?”
Banker thường hỏi:
“Tại sao nhân viên không nói thật?”
Người quản lý hỏi:
“Tôi phản ứng thế nào khi nghe một sự thật khó chịu?”
Banker thường hỏi:
“Tại sao đội ngũ không chịu trách nhiệm?”
Người quản lý hỏi:
“Tôi có đang vô tình tạo ra văn hóa đổ lỗi không?”
Banker thường hỏi:
“Tại sao nhân viên không học hỏi?”
Người quản lý hỏi:
“Lần cuối tôi học một điều mới từ chính đội ngũ của mình là khi nào?”
Đây chính là một bước chuyển rất quan trọng:
Từ quản lý hành vi của người khác sang quản trị chính hành vi của mình.
Lãnh đạo không bắt đầu bằng việc yêu cầu người khác thay đổi
Nếu muốn đội ngũ đúng giờ, hãy đúng giờ.
Nếu muốn đội ngũ chuyên nghiệp, hãy chuẩn bị kỹ.
Nếu muốn đội ngũ trung thực, hãy nghe sự thật.
Nếu muốn đội ngũ chịu trách nhiệm, hãy nhận trách nhiệm.
Nếu muốn đội ngũ học hỏi, hãy tiếp tục học.
Nếu muốn đội ngũ chủ động, hãy tạo không gian để họ được quyết định.
Nếu muốn đội ngũ biết xin lỗi, hãy cho họ thấy người lãnh đạo cũng có thể nói:
“Tôi xin lỗi.”
Đó là Leading by Example.
Không phải nói:
“Các bạn hãy làm như tôi nói.”
Mà là:
“Hãy nhìn cách tôi làm. Và nếu tôi làm chưa đúng, hãy đủ dũng khí để nói với tôi.”
Câu hỏi tự đánh giá dành cho Banker quản lý
Hãy dành 10 phút và trả lời thật.
Không cần câu trả lời đẹp.
Chỉ cần câu trả lời thật.
- Nếu đội ngũ bắt chước tôi trong một tháng, họ sẽ hình thành những thói quen nào?
- Tôi đang yêu cầu nhân viên làm điều gì mà chính tôi chưa làm tốt?
- Khi có sai sót, phản ứng đầu tiên của tôi là tìm nguyên nhân hay tìm người chịu lỗi?
- Nhân viên của tôi có thực sự dám nói một điều tôi không muốn nghe không?
- Lần gần nhất tôi nói “tôi không biết” trước đội ngũ là khi nào?
- Tôi có đang vô tình biến mình thành người phê duyệt mọi quyết định?
- Tôi đang thưởng cho sự chủ động hay chỉ thưởng cho việc không mắc lỗi?
- Khi KPI không đạt, đội ngũ nhìn thấy điều gì ở tôi?
- Tôi có thực sự làm những điều tôi yêu cầu nhân viên làm không?
- Nếu một nhân viên mới quan sát tôi trong 30 ngày, họ sẽ hiểu văn hóa đội ngũ này là gì?
- Tôi muốn đội ngũ nhớ điều gì về cách tôi lãnh đạo?
- Nếu muốn đội ngũ thay đổi một điều, tôi cần thay đổi điều gì ở chính mình trước?
Câu hỏi thường gặp về lãnh đạo bằng sự làm gương
1. Lãnh đạo bằng sự làm gương có nghĩa là người quản lý phải hoàn hảo?
Không.
Ngược lại, người quản lý có thể trở thành hình mẫu thông qua cách họ nhận lỗi, sửa sai, học hỏi và chịu trách nhiệm.
2. Làm sao để nhân viên thực sự chủ động?
Cần kết hợp giữa mục tiêu rõ, phạm vi quyền hạn rõ, nguồn lực phù hợp và một môi trường trong đó nhân viên có thể đưa ra quyết định mà không sợ bị trách phạt vô lý khi gặp sai sót thiện chí.
3. Có nên công khai nhận sai trước đội ngũ?
Khi người quản lý thực sự có trách nhiệm với sai sót, việc thừa nhận phù hợp có thể củng cố tính minh bạch và trách nhiệm. Tuy nhiên, cách xử lý cần phù hợp với tính chất sự việc và quy định của tổ chức.
4. Làm sao để nhân viên dám phản biện Branch Manager?
Không chỉ nói rằng “hãy phản biện”. Người quản lý cần thể hiện qua hành vi rằng những ý kiến khác biệt được lắng nghe và đánh giá dựa trên nội dung, thay vì phản ứng cá nhân với người đưa ra ý kiến.
5. Leading by Example có phù hợp với môi trường ngân hàng?
Có thể áp dụng trong nhiều vai trò quản lý và chuyên môn, từ RM, Team Leader đến Branch Manager. Cách triển khai cụ thể cần phù hợp với quy định, khẩu vị rủi ro và cơ chế quản trị của từng tổ chức.
6. Người có chức danh cao nhất có phải là người ảnh hưởng nhất?
Không nhất thiết.
Ảnh hưởng trong đội ngũ có thể đến từ chuyên môn, uy tín, hành vi, khả năng hỗ trợ người khác và sự nhất quán trong cách hành xử, chứ không chỉ từ chức danh.
Kết luận: Muốn đội ngũ trở thành người như thế nào, hãy trở thành hình mẫu đó trước
Lãnh đạo không bắt đầu bằng việc yêu cầu người khác thay đổi.
Nó bắt đầu bằng việc nhìn lại chính mình.
Muốn đội ngũ trung thực?
Hãy trung thực.
Muốn đội ngũ kỷ luật?
Hãy kỷ luật.
Muốn đội ngũ chủ động?
Hãy trao quyền.
Muốn đội ngũ chịu trách nhiệm?
Hãy nhận trách nhiệm.
Muốn đội ngũ học hỏi?
Hãy tiếp tục học.
Muốn đội ngũ dám nói thật?
Hãy đủ bản lĩnh để nghe những điều mình không muốn nghe.
**Đội ngũ không chỉ nghe những gì bạn nói.
Họ quan sát những gì bạn làm.
Và đôi khi, điều họ nhớ lâu nhất không phải là bài phát biểu của người lãnh đạo trong cuộc họp.
Mà là cách người lãnh đạo hành xử vào một thời điểm khó khăn.**
Một Branch Manager dám xin lỗi.
Một Team Leader dám nói “tôi chưa biết”.
Một RM dám nói thật với khách hàng.
Một Banker dám nhận trách nhiệm.
Một hành động đúng có thể trở thành chuẩn mực mới của cả đội ngũ.
Vì vậy, trước khi hỏi:
“Tại sao nhân viên của tôi chưa thay đổi?”
Hãy thử hỏi:
“Tôi đã trở thành hình mẫu mà tôi muốn đội ngũ của mình trở thành chưa?”
👉 Bài tập trong tuần: Chọn đúng một hành vi bạn muốn đội ngũ cải thiện. Đừng nhắc nhân viên về nó trước. Hãy tự thực hiện hành vi đó thật nhất quán trong 7 ngày và quan sát xem điều gì thay đổi.
💬 Và nếu phải hoàn thành một câu duy nhất:
“Tôi muốn đội ngũ của mình trở thành ________, vì vậy trước hết tôi cần trở thành ________.”
Đó có thể là điểm bắt đầu của một cách lãnh đạo khác.
