Trao quyền cho nhân viên: Tôi nên buông tay đến đâu?
Có một giai đoạn trong nghề quản lý mà tôi nghĩ rất nhiều người từng trải qua.
Đội ngũ làm chưa đúng.
Tôi sửa.
Nhân viên xử lý chậm.
Tôi nhảy vào làm.
RM gặp khách hàng chưa tốt.
Tôi đi cùng.
Một hồ sơ có vấn đề.
Tôi trực tiếp xử lý.
Một nhân sự không đạt KPI.
Tôi thúc.
Một thời gian sau, tôi nhận ra một điều khá đau:
Đội ngũ càng phụ thuộc vào mình.
Tôi càng bận.
Tôi càng bận, đội ngũ càng chờ.
Đội ngũ càng chờ, tôi càng phải can thiệp.
Và cuối cùng, tôi trở thành người giải quyết hầu hết mọi vấn đề trong team.
Nhìn bên ngoài, có vẻ tôi là một người quản lý rất sát.
Nhưng nhìn sâu hơn, có thể tôi đang tạo ra một đội ngũ không biết tự đứng bằng đôi chân của mình.
Đó là lúc tôi hiểu một điều:
Không phải lãnh đạo giỏi là người luôn có mặt để giải quyết vấn đề.
Lãnh đạo giỏi là người xây được một đội ngũ đủ năng lực để tự giải quyết vấn đề — nhưng biết rằng khi cần, người lãnh đạo vẫn ở đó.
Trao quyền không có nghĩa là “mặc kệ nhân viên”
Đây có lẽ là hiểu lầm phổ biến nhất về trao quyền cho nhân viên.
Có người nghĩ:
“Đã giao việc thì để nhân viên tự làm.”
Không hẳn.
Nếu giao một mục tiêu rồi biến mất, đó không phải trao quyền.
Đó có thể là buông tay.
Trao quyền đúng nghĩa cần có ba thứ:
Quyền quyết định.
Trách nhiệm.
Sự đồng hành đúng lúc.
Người lãnh đạo nói:
“Việc này em chịu trách nhiệm.”
Nhưng đồng thời cũng phải nói được:
“Nếu gặp điểm em chưa biết xử lý, cứ trao đổi với tôi.”
Đó mới là một môi trường mà nhân viên vừa có không gian để trưởng thành, vừa có điểm tựa để không bị lạc hướng.
Lãnh đạo yếu thường rơi vào một trong hai thái cực
Tôi thấy hai kiểu này khá quen trong môi trường ngân hàng.
Một là: Quản quá chặt
Cái gì cũng hỏi.
Khách hàng nào cũng muốn biết.
Cuộc gặp nào cũng muốn tham gia.
Email nào cũng muốn xem.
Hồ sơ nào cũng muốn duyệt lại.
Nhân viên làm gì cũng phải xin ý kiến.
Kết quả là:
Quản lý rất bận.
Nhưng nhân viên không trưởng thành.
Họ dần hình thành một phản xạ:
“Cái này để sếp quyết.”
Đây là dấu hiệu nguy hiểm.
Hai là: Giao xong rồi bỏ mặc
Giao KPI.
Giao khách hàng.
Giao mục tiêu.
Rồi cuối tháng hỏi:
“Tại sao không đạt?”
Nhân viên gặp khó khăn nhưng không biết hỏi ai.
Không rõ tiêu chuẩn.
Không rõ quyền hạn.
Không rõ khi nào được tự quyết.
Đến lúc kết quả không như mong muốn, người quản lý mới xuất hiện.
Nhưng lúc đó có thể đã quá muộn.
Một bên là kiểm soát quá mức.
Một bên là tự do không định hướng.
Lãnh đạo tốt nằm ở giữa hai thái cực đó.
Không phải “làm thay” — mà là “làm cho người khác có khả năng tự làm”
Đây là một thay đổi rất lớn trong tư duy lãnh đạo.
Một RM gặp khách hàng khó.
Người quản lý có thể chọn cách:
“Để anh đi gặp cùng.”
Nhưng nếu lần nào cũng như vậy, RM sẽ không học được cách xử lý khách hàng khó.
Cách khác là:
“Em chuẩn bị trước cho anh 3 phương án. Chúng ta cùng trao đổi. Sau đó em tự đi gặp khách hàng.”
Lần đầu có thể chưa tốt.
Lần thứ hai tốt hơn.
Lần thứ ba RM tự tin hơn.
Đến một lúc, người quản lý không cần đi cùng nữa.
Đó mới là kết quả của lãnh đạo.
Không phải tôi làm được bao nhiêu việc.
Mà là:
Sau một thời gian làm việc với tôi, đội ngũ có thể tự làm được bao nhiêu việc mà trước đây họ chưa làm được.
Người lãnh đạo giỏi không lấy đi quyền quyết định của nhân viên
Có một câu hỏi tôi rất thích khi giao việc:
“Theo em, em sẽ xử lý việc này thế nào?”
Không phải:
“Em định làm thế nào để anh/chị duyệt?”
Hai câu nghe gần giống nhau.
Nhưng tư duy hoàn toàn khác.
Câu thứ nhất buộc nhân viên suy nghĩ.
Câu thứ hai dễ biến người quản lý thành người ra đáp án.
Nếu nhân viên đưa ra phương án chưa tốt, tôi có thể hỏi tiếp:
- Vì sao em chọn phương án này?
- Rủi ro lớn nhất là gì?
- Nếu khách hàng từ chối thì sao?
- Nếu phương án này không được duyệt thì em có phương án B không?
- Em cần tôi hỗ trợ điểm nào?
Tôi không nhất thiết phải đưa đáp án ngay.
Tôi muốn nhân viên học cách tìm đáp án.
Đó mới là trao quyền.
Banker thường hỏi: “Sếp muốn em làm gì?”
Banker trưởng thành hơn sẽ hỏi: “Em đề xuất phương án này, sếp thấy rủi ro nào em đang bỏ sót?”
Đây là sự khác biệt rất lớn.
Ở cấp độ thấp, nhân viên chờ chỉ đạo.
Ở cấp độ cao hơn, nhân viên đưa ra phương án.
Ở cấp độ trưởng thành, nhân viên biết:
Tự quyết định.
Tự chịu trách nhiệm.
Và biết khi nào cần xin hỗ trợ.
Đó là mục tiêu của một người lãnh đạo.
Không phải xây dựng đội ngũ luôn cần mình.
Mà xây dựng đội ngũ không sợ tự quyết.
Trao quyền phải đi cùng ranh giới
Tôi rất đồng ý với việc trao quyền.
Nhưng trao quyền không có nghĩa:
“Em thích làm gì thì làm.”
Trong ngân hàng, có những thứ không thể tùy tiện.
Có:
- Quy trình.
- Thẩm quyền.
- Kiểm soát rủi ro.
- Chính sách tín dụng.
- Quy định nội bộ.
- Chuẩn mực đạo đức.
- Bảo mật thông tin.
- Trách nhiệm pháp lý.
Vì vậy, người quản lý cần nói rất rõ:
Việc nào nhân viên được tự quyết?
Việc nào phải báo cáo?
Việc nào bắt buộc xin phê duyệt?
Khi có rủi ro thì phải escalated ở đâu?
Đó là khung an toàn của sự trao quyền.
Một người lãnh đạo tốt không chỉ nói:
“Em cứ chủ động.”
Mà phải nói:
“Em được quyền quyết định trong phạm vi này. Nếu vượt qua ranh giới này, chúng ta cùng trao đổi.”
Khi ranh giới rõ, nhân viên mới thực sự dám chủ động.
Đừng chỉ giao KPI. Hãy giao cả quyền sở hữu kết quả.
Có một khác biệt rất lớn giữa:
“Em phải đạt KPI này.”
và
“Đây là mục tiêu của em. Em hãy xây cách đạt nó và chịu trách nhiệm với kết quả.”
Câu thứ hai tạo ra ownership.
Ví dụ, thay vì quản lý nói:
“Tháng này em phải có thêm X khách hàng.”
Có thể hỏi:
“Em nghĩ nguồn khách hàng nào có xác suất tốt nhất? Em cần thử những kênh nào? Khi nào chúng ta review?”
Lúc đó, nhân viên không còn chỉ nhận một con số.
Họ nhận một bài toán cần giải.
Và người quản lý trở thành người đồng hành trong quá trình giải bài toán đó.
Lãnh đạo không phải lúc nào cũng là người đưa ra câu trả lời
Đây là một bài học tôi càng làm lâu càng thấy rõ.
Khi nhân viên hỏi:
“Em nên làm gì?”
Phản xạ tự nhiên của quản lý là trả lời.
Nhưng đôi khi câu hỏi tốt hơn là:
“Nếu em là người quyết định, em sẽ làm gì?”
Hoặc:
“Em đang nhìn thấy những lựa chọn nào?”
Hoặc:
“Điều gì khiến em chưa dám quyết định?”
Những câu hỏi đó giúp nhân viên tự nhìn lại vấn đề.
Và nhiều khi, họ đã có câu trả lời.
Họ chỉ thiếu sự tự tin.
Hoặc thiếu một người sẵn sàng nói:
“Em cứ thử đi. Nếu có vấn đề, tôi ở đây.”
Đồng hành không có nghĩa là đứng bên cạnh mọi lúc
Đây là một điểm rất quan trọng.
Có những lúc người quản lý cần đứng gần.
Có những lúc cần đứng xa.
Nhân viên mới
Cần hướng dẫn nhiều.
Cần feedback thường xuyên.
Cần tiêu chuẩn rõ.
Nhân viên đã có năng lực
Cần không gian để tự quyết.
Cần được thử.
Cần được chịu trách nhiệm.
Nhân viên giỏi
Cần được trao bài toán khó.
Cần được quyền quyết định lớn hơn.
Cần được nhìn thấy con đường phát triển.
Nếu người quản lý đối xử với cả ba nhóm giống nhau, đội ngũ sẽ rất khó phát triển.
Trao quyền không phải là một công thức áp dụng cho tất cả mọi người.
Nó phải đi theo mức độ trưởng thành của từng người.
Có một cách rất đơn giản để biết mình đang quản quá chặt
Hãy thử tự hỏi:
“Nếu tôi nghỉ một tuần, team của tôi có biết phải làm gì không?”
Nếu câu trả lời là:
“Chắc là mọi người sẽ gọi cho tôi liên tục.”
Đó có thể không phải dấu hiệu của việc bạn quan trọng.
Đó có thể là dấu hiệu của một hệ thống đang phụ thuộc vào bạn.
Một đội ngũ trưởng thành phải có khả năng vận hành khi người lãnh đạo không có mặt trong từng quyết định nhỏ.
Không phải vì lãnh đạo không cần thiết.
Mà vì lãnh đạo đã xây được:
- Quy trình.
- Tiêu chuẩn.
- Nguyên tắc.
- Con người.
- Cơ chế ra quyết định.
Nhưng có một lúc người lãnh đạo bắt buộc phải bước vào
Trao quyền không có nghĩa là đứng ngoài mọi tình huống.
Có những lúc tôi tin rằng người lãnh đạo phải xuất hiện.
Khi nhân viên gặp một khách hàng đặc biệt khó.
Khi có vấn đề rủi ro.
Khi đội ngũ gặp một tình huống chưa từng xử lý.
Khi một nhân sự giỏi đang mất phương hướng.
Khi một thành viên trong team gặp khủng hoảng nghề nghiệp.
Khi có xung đột mà họ chưa đủ năng lực tự giải quyết.
Lúc đó, lãnh đạo không nên nói:
“Anh đã giao cho em rồi, em tự xử lý.”
Đó không phải trao quyền.
Đó là phủi trách nhiệm.
Một câu tốt hơn có thể là:
“Việc này em vẫn là người chịu trách nhiệm. Nhưng phần này tôi sẽ cùng em xử lý.”
Đây chính là phần thứ hai của câu chuyện:
Trao quyền đủ để người khác phát triển.
Đồng hành đủ để họ không lạc hướng.
Lãnh đạo tốt không lấy đi thất bại của nhân viên
Đây là điều khó nhất.
Khi nhân viên mắc lỗi, người quản lý rất dễ muốn sửa ngay.
Nhưng nếu lần nào cũng cứu, nhân viên sẽ không học được cách chịu trách nhiệm.
Có những thất bại có thể để nhân viên tự xử lý hậu quả.
Sau đó mới review:
- Sai ở đâu?
- Vì sao sai?
- Dấu hiệu nào đã xuất hiện nhưng chưa được nhận ra?
- Lần sau sẽ làm khác gì?
Sai lầm có kiểm soát có thể trở thành học phí của trưởng thành.
Tất nhiên, với những sai phạm nghiêm trọng về đạo đức, tuân thủ hoặc rủi ro, người lãnh đạo phải can thiệp ngay.
Nhưng với những lỗi nghiệp vụ có thể học được, đừng vội lấy đi cơ hội trưởng thành của nhân viên.
Đội ngũ không chỉ nghe những gì bạn nói
Đây là phần tôi đặc biệt tin.
Người lãnh đạo có thể nói:
“Mọi người cứ chủ động.”
Nhưng nếu nhân viên chủ động rồi bị trách vì quyết định khác ý sếp, lần sau họ sẽ không chủ động nữa.
Có thể nói:
“Tôi muốn mọi người nói thật.”
Nhưng nếu ai nói một vấn đề khó rồi bị quy trách nhiệm ngay, lần sau mọi người sẽ im lặng.
Có thể nói:
“Không sao, cứ thử.”
Nhưng nếu thất bại bị nhắc đi nhắc lại trong các cuộc họp, đội ngũ sẽ học cách không thử.
Đội ngũ không chỉ nghe những gì người lãnh đạo nói.
Họ quan sát:
- Sếp phản ứng thế nào khi có lỗi?
- Sếp phản ứng thế nào khi có ý kiến trái chiều?
- Sếp có giữ lời không?
- Sếp có nhận trách nhiệm không?
- Sếp có bảo vệ đội ngũ khi cần không?
- Sếp có công bằng không?
- Sếp có thực sự trao quyền không?
Và sau đó họ điều chỉnh hành vi.
Muốn đội ngũ chủ động, trước hết người lãnh đạo phải chịu được cảm giác “không kiểm soát”
Đây là phần khó nhất đối với nhiều nhà quản lý.
Bởi khi nhân viên làm theo cách của mình, kết quả có thể không giống cách tôi làm.
Tôi có thể nghĩ:
“Làm như tôi thì nhanh hơn.”
Đúng.
Nhưng câu hỏi là:
Mục tiêu của tôi là hoàn thành việc hôm nay hay xây một người có thể tự hoàn thành việc đó trong 3 năm tới?
Nếu chỉ cần kết quả hôm nay, tôi làm thay sẽ nhanh hơn.
Nếu muốn xây đội ngũ, tôi phải chấp nhận quá trình.
Nhân viên sẽ làm chậm hơn tôi.
Có thể mắc lỗi.
Có thể chọn một cách khác.
Nhưng nếu họ được học, được sửa và được trưởng thành, đó là khoản đầu tư dài hạn.
Lãnh đạo là chấp nhận một phần sự chậm lại trong ngắn hạn để đổi lấy năng lực của đội ngũ trong dài hạn.
AI càng phát triển, năng lực trao quyền của lãnh đạo càng quan trọng
AI đang thay đổi cách Banker làm việc.
Những công việc lặp lại có thể được hỗ trợ.
Dữ liệu có thể được phân tích nhanh hơn.
Báo cáo có thể được tổng hợp nhanh hơn.
Thông tin có thể được chuẩn bị nhanh hơn.
Nhưng điều này không làm vai trò lãnh đạo nhỏ đi.
Ngược lại.
Người quản lý cần trả lời:
Việc nào để AI làm?
Việc nào nhân viên tự làm?
Việc nào cần người quản lý quyết định?
Việc nào cần cả team cùng suy nghĩ?
Một người quản lý yếu có thể dùng AI để kiểm soát đội ngũ nhiều hơn.
Một người quản lý tốt sẽ dùng AI để giải phóng thời gian của đội ngũ cho những việc có giá trị cao hơn.
AI có thể làm nhanh.
Nhưng AI không thay người lãnh đạo xây dựng niềm tin.
AI có thể phân tích.
Nhưng không thay được trách nhiệm của người quản lý.
AI có thể gợi ý.
Nhưng không thay được việc một người lãnh đạo hiểu:
“Người này đang cần được giao thêm quyền hay đang cần được đồng hành thêm?”
Tôi thường nghĩ về lãnh đạo qua 4 cấp độ
Cấp độ 1: Tôi làm thay
Nhanh.
Nhưng đội ngũ phụ thuộc.
Cấp độ 2: Tôi chỉ đạo
Đội ngũ làm theo.
Nhưng khả năng tự quyết còn thấp.
Cấp độ 3: Tôi trao quyền
Đội ngũ tự làm.
Tôi kiểm soát bằng mục tiêu, tiêu chuẩn và kết quả.
Cấp độ 4: Tôi xây người lãnh đạo
Nhân viên không chỉ tự làm.
Họ bắt đầu biết dẫn dắt người khác.
Đây mới là cấp độ tôi nghĩ mọi nhà quản lý nên hướng đến.
Bởi một Branch Manager giỏi không chỉ tạo ra kết quả của một chi nhánh.
Họ tạo ra những RM có khả năng trở thành Team Leader.
Team Leader tạo ra những Banker có khả năng dẫn dắt người khác.
Đó là cách một tổ chức lớn lên.
7 câu nói người lãnh đạo nên dùng nhiều hơn
Thay vì luôn đưa ra đáp án, hãy thử dùng:
1.
“Theo em, phương án tốt nhất là gì?”
2.
“Rủi ro lớn nhất em nhìn thấy là gì?”
3.
“Em cần tôi hỗ trợ phần nào?”
4.
“Phần này em có quyền tự quyết.”
5.
“Nếu làm lại, em sẽ thay đổi điều gì?”
6.
“Tôi tin em có thể xử lý, nhưng nếu cần tôi vẫn ở đây.”
7.
“Mục tiêu cuối cùng là gì? Cách làm này có thực sự đưa em đến đó không?”
Những câu hỏi này không làm người lãnh đạo yếu đi.
Ngược lại.
Nó khiến người lãnh đạo chuyển từ người giải quyết vấn đề thành người xây năng lực giải quyết vấn đề cho đội ngũ.
Câu hỏi tự đánh giá dành cho người lãnh đạo
Hãy thử trả lời thật:
- Nếu tôi vắng mặt một tuần, đội ngũ có thể tự vận hành đến đâu?
- Tôi đang trao quyền thật sự hay chỉ giao việc?
- Tôi có thường xuyên làm thay những việc nhân viên hoàn toàn có thể tự làm không?
- Khi nhân viên đưa ra quyết định khác tôi, phản ứng đầu tiên của tôi là gì?
- Tôi có tạo đủ không gian để nhân viên được thử và được sai trong phạm vi an toàn không?
- Nhân viên có dám nói với tôi một vấn đề mà họ biết tôi sẽ không thích nghe không?
- Tôi đang xây một đội ngũ phụ thuộc vào mình hay một đội ngũ có khả năng tự chủ?
- Tôi có đang đánh giá nhân viên chỉ bằng KPI hay còn nhìn vào năng lực trưởng thành của họ?
- Tôi có biết mỗi thành viên trong team đang cần “trao quyền” hay “đồng hành” ở mức nào không?
- Sau một năm làm việc với tôi, nhân viên của tôi giỏi hơn ở điểm nào?
- Nếu ngày mai tôi được bổ nhiệm lên một vị trí cao hơn, đội ngũ hiện tại có người đủ khả năng thay thế tôi ở vị trí cũ không?
- Tôi đang tạo ra người làm việc cho mình, hay đang tạo ra những người có thể trở thành lãnh đạo sau này?
Câu hỏi thường gặp
1. Trao quyền cho nhân viên có làm người quản lý mất kiểm soát không?
Không, nếu quyền hạn, trách nhiệm, tiêu chuẩn và cơ chế báo cáo được xác định rõ. Trao quyền không phải bỏ kiểm soát, mà là chuyển từ kiểm soát từng hành động sang quản trị bằng mục tiêu và kết quả.
2. Nhân viên chưa có năng lực thì có nên trao quyền không?
Có, nhưng mức độ trao quyền phải phù hợp với năng lực và kinh nghiệm. Người mới cần nhiều hướng dẫn hơn; người có năng lực cần nhiều không gian hơn.
3. Nếu nhân viên quyết định sai thì sao?
Không phải mọi sai lầm đều cần lãnh đạo sửa ngay. Với những sai lầm nằm trong phạm vi an toàn, hãy biến chúng thành cơ hội học tập. Với rủi ro nghiêm trọng về tuân thủ, đạo đức hoặc tín dụng, lãnh đạo phải can thiệp kịp thời.
4. Trao quyền có nghĩa là không cần kiểm tra nữa?
Không. Lãnh đạo vẫn cần review, phản hồi và kiểm soát các điểm quan trọng. Khác biệt nằm ở việc không can thiệp vào mọi chi tiết.
5. Làm sao để nhân viên dám chủ động?
Bắt đầu bằng việc cho họ quyền quyết định thật, sau đó không “phạt” họ vì những quyết định hợp lý nhưng khác với cách của người quản lý. Muốn nhân viên chủ động, người lãnh đạo phải tạo ra môi trường an toàn cho sự chủ động.
6. Làm sao biết mình đang quản lý quá chặt?
Một dấu hiệu rõ là hầu hết quyết định nhỏ đều phải qua bạn, nhân viên thường hỏi “sếp muốn em làm gì?” và công việc gần như dừng lại khi bạn không có mặt.
7. Người quản lý nên đồng hành với nhân viên đến mức nào?
Đủ để họ không đi sai hướng, nhưng không đến mức làm thay. Mục tiêu cuối cùng của đồng hành là giúp nhân viên có thể tự đi mà không cần người quản lý đứng cạnh.
Kết luận: Trao quyền để người khác lớn lên, đồng hành để họ không lạc hướng
Tôi nghĩ câu chuyện lớn nhất của lãnh đạo không phải là:
Tôi giỏi đến đâu.
Mà là:
Những người làm việc cùng tôi trở nên tốt hơn đến đâu.
Nếu tôi luôn phải đưa ra câu trả lời, đội ngũ sẽ chờ tôi.
Nếu tôi luôn làm thay, đội ngũ sẽ phụ thuộc vào tôi.
Nếu tôi chỉ giao việc rồi bỏ mặc, đội ngũ có thể mất phương hướng.
Nhưng nếu tôi biết:
Trao quyền đúng lúc.
Đặt ranh giới rõ ràng.
Đồng hành khi cần.
Phản hồi sau mỗi trải nghiệm.
Thì đội ngũ sẽ dần trưởng thành.
Và đến một ngày, tôi không còn phải có mặt trong mọi cuộc họp.
Không cần quyết định mọi việc.
Không cần xử lý mọi vấn đề.
Bởi đội ngũ đã có khả năng tự đứng.
Đó không phải là lúc người lãnh đạo trở nên ít quan trọng hơn.
Đó là lúc người lãnh đạo đã làm đúng vai trò của mình.
Tôi rất thích một cách diễn đạt:
Lãnh đạo là trao quyền đủ để người khác phát triển, nhưng cũng đồng hành đủ để họ không lạc hướng.
Và có lẽ, đây là một trong những bài kiểm tra khó nhất của người làm quản lý:
Tôi có dám buông một phần quyền kiểm soát để người khác lớn lên không?
💬 Nếu ngày mai anh/chị không có mặt ở văn phòng, đội ngũ của mình sẽ chủ động xử lý được bao nhiêu phần công việc?
Đó có thể là câu hỏi rất đáng để mỗi người lãnh đạo tự trả lời.
