Một Banker bán hàng xuất sắc chưa chắc đã là một nhà quản lý xuất sắc
Có một thay đổi rất đáng chú ý trong cách chúng ta nhìn về việc đề bạt nhân sự trong ngành ngân hàng.
Trước đây, khi nhắc đến một ứng viên cho vị trí:
- Trưởng bộ phận;
- Phó phòng;
- Trưởng phòng;
- Phó Giám đốc;
- Hoặc một vị trí quản lý cấp trung;
câu hỏi thường khá rõ:
“Bạn ấy có đạt số không?”
Ai bán hàng tốt?
Ai có nhiều khách hàng?
Ai thường xuyên đứng đầu bảng xếp hạng?
Ai kéo được những deal khó?
Ai có khả năng cứu KPI vào những thời điểm quan trọng?
Người đó rất dễ được xem là một ứng viên sáng giá cho vị trí quản lý.
Logic này hoàn toàn dễ hiểu.
Một tổ chức đương nhiên muốn trao thêm trách nhiệm cho những người đã chứng minh được năng lực.
Nhưng có một vấn đề:
Năng lực giúp một người trở thành Top Performer và năng lực giúp một người dẫn dắt Top Performers không hoàn toàn giống nhau.
Một Banker có thể cực kỳ giỏi trong việc tạo ra kết quả cho chính mình.
Nhưng khi được giao 10 nhân sự, câu hỏi quan trọng hơn trở thành:
“Người này có làm cho 10 người đó tốt lên được không?”
Đó là bước chuyển từ thành tích cá nhân sang năng lực lãnh đạo.
Từ câu hỏi “Bạn đạt bao nhiêu?” sang “Người khác phát triển thế nào khi làm việc với bạn?”
Một chuyên viên giỏi có thể tạo ra:
- Nhiều khách hàng;
- Doanh số lớn;
- Pipeline tốt;
- Chất lượng hồ sơ cao;
- Và kết quả cá nhân xuất sắc.
Nhưng một người quản lý được kỳ vọng tạo ra một loại kết quả khác.
Không chỉ:
“Tôi làm được.”
Mà là:
“Tôi giúp đội ngũ làm được.”
Đây là hai cấp độ hoàn toàn khác nhau.
Một RM giỏi có thể tự mình quản lý 100 khách hàng rất tốt.
Nhưng một Trưởng phòng không thể quản lý thay khách hàng cho 10 RM.
Một chuyên viên tín dụng giỏi có thể tự xử lý một hồ sơ phức tạp.
Nhưng một người quản lý không thể tự thẩm định thay toàn bộ đội ngũ mãi mãi.
Một Banker xuất sắc có thể cứu một deal.
Nhưng một lãnh đạo giỏi phải xây được một đội ngũ có khả năng xử lý hàng trăm deal mà không phải lúc nào cũng cần đến mình.
Đó mới là leverage của lãnh đạo.
Thành tích cá nhân là điều kiện quan trọng – nhưng chưa đủ
Điều này không có nghĩa thành tích cá nhân không còn quan trọng.
Ngược lại.
Một người chưa từng tạo được kết quả rất khó tạo niềm tin rằng mình có thể dẫn dắt người khác tạo kết quả.
KPI thể hiện:
- Kỷ luật;
- Năng lực thực thi;
- Hiểu công việc;
- Khả năng chịu trách nhiệm;
- Và mức độ cam kết.
Nhưng khi đánh giá một người cho vai trò quản lý, cần thêm một tầng câu hỏi:
Người này tạo ra kết quả bằng cách nào?
Họ đạt số vì:
- Tự làm gần như tất cả?
- Giữ khách hàng tốt cho riêng mình?
- Làm việc 14 giờ mỗi ngày?
- Luôn trở thành người hùng giải quyết mọi vấn đề?
Hay vì họ:
- Chia sẻ cách làm;
- Hỗ trợ đồng nghiệp;
- Giúp người khác trưởng thành;
- Có khả năng tạo hệ thống;
- Và khiến cả tập thể làm việc tốt hơn?
Hai người có thể cùng đạt 120% KPI.
Nhưng tiềm năng lãnh đạo hoàn toàn khác nhau.
Một câu hỏi rất đáng dùng khi đánh giá ứng viên quản lý
Thay vì chỉ hỏi:
“Người này giỏi đến đâu?”
hãy hỏi:
“Những người làm việc cùng người này có trở nên tốt hơn không?”
Đây là một câu hỏi rất mạnh.
Bởi lãnh đạo cuối cùng là năng lực tạo ảnh hưởng lên năng lực và kết quả của người khác.
Nếu giao cho một người 10 RM:
- 10 RM có học được thêm gì?
- Người yếu có tiến bộ không?
- Người giỏi có được thử thách không?
- Người mới có trưởng thành nhanh không?
- Đội ngũ có hợp tác tốt hơn không?
- Có thêm người đủ sức nhận trách nhiệm lớn hơn không?
Nếu câu trả lời là có, chúng ta bắt đầu nhìn thấy dấu hiệu của năng lực lãnh đạo.
5 sự chuyển đổi từ Banker giỏi sang người quản lý giỏi
1. Từ “Tôi đạt mục tiêu” sang “Đội ngũ đạt mục tiêu”
Trước khi trở thành quản lý, thành công chủ yếu gắn với kết quả cá nhân.
Sau khi lên quản lý, kết quả của bạn bắt đầu nằm trong kết quả của người khác.
Một Trưởng phòng có thể vẫn rất giỏi bán hàng.
Nhưng nếu mỗi tháng chính Trưởng phòng phải tự kéo phần lớn doanh số để cứu đội thì cần đặt câu hỏi:
Đội ngũ đang thực sự trưởng thành hay chỉ đang được Sếp gánh?
Người quản lý tốt không biến mình thành RM số 1 của phòng.
Họ làm cho nhiều RM trong phòng có khả năng bán tốt hơn.
2. Từ “Tôi giải quyết vấn đề” sang “Tôi phát triển người giải quyết vấn đề”
Một Banker giỏi thường nổi bật nhờ:
Khả năng xử lý.
Có chuyện?
Gọi họ.
Hồ sơ khó?
Đưa họ.
Khách hàng phức tạp?
Họ giải quyết.
Đó thường là một trong những lý do họ được đề bạt.
Nhưng sau khi lên quản lý, nếu vẫn tiếp tục giải quyết thay mọi vấn đề, điều từng là điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu.
Nhân viên bắt đầu hình thành phản xạ:
Có vấn đề → hỏi Sếp.
Người quản lý trở thành bottleneck.
Lãnh đạo tốt hơn là hỏi:
“Tôi phải làm gì để lần sau nhân viên tự xử lý được vấn đề này?”
3. Từ “Tôi có khách hàng” sang “Tôi xây đội ngũ có khách hàng”
Có những Banker khi lên quản lý vẫn giữ toàn bộ network quan trọng trong tay.
Khách hàng chỉ tin Sếp.
Mọi quan hệ lớn đều phải thông qua Sếp.
Nhìn ngắn hạn, điều này tạo cảm giác:
Sếp rất mạnh.
Nhìn dài hạn, đó là một rủi ro.
Một nhà quản lý tốt phải giúp RM:
- Xây network;
- Hiểu khách hàng;
- Có uy tín riêng;
- Quản trị relationship;
- Và phát triển danh mục của chính họ.
Nếu toàn bộ khách hàng vẫn phụ thuộc vào một người, tổ chức chưa thực sự có một đội ngũ mạnh.
4. Từ “Tôi được công nhận” sang “Tôi làm người khác được công nhận”
Đây là bước chuyển tâm lý khá khó.
Top Performer quen với:
- Bảng xếp hạng;
- Giải thưởng;
- Sự ghi nhận;
- Và cảm giác mình là người nổi bật.
Nhưng khi trở thành lãnh đạo, có những thời điểm thành công của bạn lại xuất hiện dưới tên người khác.
Một RM được vinh danh.
Một nhân sự được thăng chức.
Một người mới trở thành Top Performer.
Một thành viên trong đội được giao vai trò lớn hơn.
Lãnh đạo trưởng thành là khi bạn có thể nhìn thành công đó và nghĩ:
“Đây cũng là thành công của mình.”
Không phải vì bạn nhận công.
Mà bởi bạn hiểu giá trị của lãnh đạo là tạo điều kiện để người khác phát triển.
5. Từ “Tôi không thể thay thế” sang “Tôi tạo được người kế nhiệm”
Có một nghịch lý lớn trong sự nghiệp quản lý.
Nhiều người muốn trở thành:
“Người không thể thay thế.”
Họ nghĩ đó là minh chứng cho giá trị.
Nhưng ở cấp cao hơn, điều đó đôi khi lại trở thành rào cản.
Nếu tổ chức muốn đưa bạn lên vị trí mới nhưng không ai đủ sức nhận vai trò hiện tại, việc thăng tiến sẽ khó hơn.
Một lãnh đạo mạnh không xây vị trí phụ thuộc vào mình.
Họ xây:
- Quy trình;
- Năng lực;
- Đội ngũ;
- Và người kế nhiệm.
Để khi được giao trách nhiệm lớn hơn, tổ chức biết rằng:
Phía sau người này đã có một đội hình đủ sức tiếp tục.
Một quản lý đạt 120% KPI nhưng đội ngũ liên tục nghỉ việc có phải quản lý giỏi?
Đây là một câu hỏi đáng suy nghĩ.
Giả sử một Trưởng phòng liên tục đạt:
120% KPI.
Nhưng trong một năm:
- 5 nhân sự nghỉ;
- Người mới khó hòa nhập;
- Đội ngũ sợ đưa ra ý kiến;
- Mọi quyết định phải thông qua Sếp;
- Và không có ai đủ sức kế nhiệm.
Có thể gọi đó là thành công không?
Câu trả lời không đơn giản.
Bởi kết quả kinh doanh vẫn là kết quả thật.
Nhưng nếu tổ chức phải liên tục:
- Tuyển mới;
- Đào tạo lại;
- Bù năng lực;
- Và phụ thuộc vào một cá nhân;
thì chất lượng lãnh đạo cần được xem xét ở một lớp sâu hơn.
Đây chính là lý do đánh giá quản lý chỉ bằng KPI đơn vị có thể chưa đủ.
“Doanh số của năng lực con người”
Có một loại kết quả không xuất hiện trực tiếp trong bảng kinh doanh.
Tôi gọi đó là:
“Doanh số của năng lực con người.”
Một năm làm quản lý, bạn tạo ra được gì?
Một RM mới trở thành RM giỏi.
Một chuyên viên thiếu tự tin bắt đầu dám nhận khách hàng lớn.
Một nhân sự từng muốn nghỉ quyết định tiếp tục vì nhìn thấy cơ hội phát triển.
Một Top Performer bắt đầu học cách coaching người khác.
Một nhân viên được thăng chức.
Một người được chuẩn bị để thay thế bạn.
Đó không phải doanh thu theo nghĩa kế toán.
Nhưng những kết quả này sẽ tạo doanh thu, năng suất và sức mạnh tổ chức trong tương lai.
6 chỉ báo giúp đánh giá tiềm năng lãnh đạo ngoài KPI cá nhân
1. Khả năng phát triển người khác
Khi đồng nghiệp làm việc với bạn, họ có tốt lên không?
2. Khả năng tạo niềm tin
Khi có vấn đề, người khác có dám nói thật?
Hay chỉ nói điều bạn muốn nghe?
3. Khả năng coaching
Bạn có giúp người khác tự tìm phương án?
Hay luôn cung cấp đáp án?
4. Khả năng giao quyền
Bạn có trao trách nhiệm thật?
Hay vẫn giữ mọi quyết định quan trọng trong tay?
5. Khả năng tạo kết quả thông qua đội ngũ
Khi bạn không trực tiếp tham gia, kết quả có tiếp tục không?
6. Khả năng phát triển người kế nhiệm
Có ai đang được chuẩn bị để làm được công việc của bạn?
Đây là những dấu hiệu rất đáng xem khi một Banker đang chuẩn bị bước lên vai trò quản lý.
Người giỏi chưa chắc biết làm người khác giỏi lên
Đây là điểm cần hiểu rất rõ.
Một người bán hàng xuất sắc thường có nhiều kỹ năng mang tính trực giác.
Họ biết:
- Khi nào cần hỏi;
- Khi nào nên im lặng;
- Khi nào phải chốt;
- Khi nào cần follow-up.
Nhưng hỏi họ:
“Anh làm thế nào?”
họ đôi khi chỉ trả lời:
“Cứ cảm nhận là biết.”
Vấn đề là:
Khả năng làm tốt và khả năng giải thích để người khác làm tốt là hai năng lực khác nhau.
Đó là lý do Top Performer khi lên quản lý phải học thêm:
- Coaching;
- Feedback;
- Delegation;
- Performance Management;
- Sales Management;
- Conflict Management;
- Và phát triển con người.
Chức danh thay đổi trong một ngày.
Nhưng leadership capability cần thời gian để xây.
Một sai lầm phổ biến: Đề bạt rồi mới đào tạo lãnh đạo
Nhiều tổ chức chờ đến khi một người trở thành Trưởng phòng mới bắt đầu:
“Đi học quản lý.”
Nhưng lúc đó họ đã:
- Có đội ngũ;
- Có KPI;
- Có vấn đề nhân sự;
- Có xung đột;
- Có trách nhiệm.
Tức là họ vừa học vừa phải xử lý hậu quả thật.
Một cách tiếp cận tốt hơn là phát triển leadership readiness từ trước khi bổ nhiệm.
Banker tiềm năng có thể được trao:
- Dẫn một dự án;
- Coaching nhân viên mới;
- Điều phối một nhóm nhỏ;
- Training;
- Quản lý một initiative;
- Hoặc acting role trong một khoảng thời gian phù hợp.
Khi đó tổ chức có thể quan sát:
Người này làm gì khi kết quả không còn chỉ phụ thuộc vào bản thân?
Banker muốn lên quản lý nên bắt đầu xây năng lực gì ngay hôm nay?
1. Học coaching
Đừng chỉ giỏi đưa đáp án.
Học đặt câu hỏi.
2. Học feedback
Biết nói điều khó mà vẫn giữ được sự tôn trọng.
3. Học giao việc và trao quyền
Đừng giữ mọi việc quan trọng.
4. Học nhìn kết quả đội ngũ
Quan sát:
- Ai đang mạnh?
- Ai cần phát triển?
- Ai có tiềm năng?
- Ai cần hỗ trợ?
5. Học quản trị xung đột
Lãnh đạo không thể tránh mọi cuộc trò chuyện khó.
6. Học phát triển người kế nhiệm
Ngay cả khi chưa có chức danh.
Hãy bắt đầu chia sẻ cách làm với người khác.
Đó là một tín hiệu leadership rất rõ.
Bài kiểm tra trước khi bạn nghĩ mình đã sẵn sàng làm quản lý
Hãy tự hỏi:
Nếu ngày mai được giao 10 người, tôi sẽ làm gì trong 30 ngày đầu?
Nếu câu trả lời chỉ là:
“Giao KPI.”
Bạn cần chuẩn bị thêm.
Tôi có đủ kiên nhẫn để người khác làm chậm hơn mình không?
Nếu không, việc trao quyền sẽ rất khó.
Tôi có thể feedback cho một người từng là đồng nghiệp của mình không?
Đây là bài kiểm tra ranh giới vai trò.
Tôi có thể vui khi nhân viên giỏi hơn mình ở một kỹ năng nào đó không?
Một người lãnh đạo không cần là người giỏi nhất mọi thứ.
Tôi có thể chịu trách nhiệm khi đội ngũ thất bại không?
Quản lý không chỉ nhận credit khi đội đạt.
Tôi có từng giúp một người khác tiến bộ rõ rệt chưa?
Nếu có, đó là một dấu hiệu tốt.
Từ Top Performer đến First-Time Manager: Cái bẫy “Hero Mode”
Người mới lên quản lý rất dễ rơi vào Hero Mode.
KPI thiếu?
Tự bán.
RM gặp khách khó?
Đi gặp thay.
Proposal chưa tốt?
Sửa thay.
Nhân viên xử lý chậm?
Làm luôn.
Trong ngắn hạn, Hero Manager có thể cứu rất nhiều việc.
Nhưng sau một thời gian:
Sếp càng bận.
Nhân viên càng phụ thuộc.
Đội ngũ càng ít suy nghĩ.
Quản lý bắt đầu kiệt sức.
Đó là lúc cần chuyển từ:
Hero → Multiplier.
Không phải:
“Tôi giải quyết được bao nhiêu vấn đề?”
Mà là:
“Tôi đang tạo thêm bao nhiêu người có khả năng giải quyết vấn đề?”
Năng lực lãnh đạo thể hiện rõ nhất khi người quản lý không có mặt
Một câu hỏi rất hay dành cho bất kỳ Trưởng phòng nào:
“Nếu bạn nghỉ hai tuần, điều gì xảy ra với đội?”
Nếu:
- Mọi thứ dừng lại;
- Quyết định bị treo;
- Nhân viên không biết làm gì;
- Khách hàng chờ Sếp;
- Pipeline chậm;
thì sự phụ thuộc đang quá cao.
Nếu đội:
- Biết mục tiêu;
- Hiểu quyền hạn;
- Biết khi nào escalation;
- Tự xử lý phần lớn vấn đề;
- Và chỉ cần hỗ trợ ở những quyết định quan trọng;
đó là dấu hiệu hệ thống lãnh đạo đang trưởng thành.
Người khác tìm đến bạn vì sợ hay vì tin?
Đây là một chỉ báo khó đo nhưng rất đáng suy nghĩ.
Nhân viên có thể tuân thủ một Sếp vì:
Chức danh.
Nhưng họ chỉ:
- Nói thật;
- Nhận lỗi;
- Xin hỗ trợ sớm;
- Chia sẻ ý tưởng;
- Và chấp nhận feedback sâu;
khi có niềm tin.
Một đội ngũ mà mọi người chỉ báo cáo tin tốt có thể trông rất “êm”.
Nhưng chưa chắc khỏe.
Một nhà lãnh đạo tốt phải tạo được môi trường nơi nhân viên có thể nói:
“Em nghĩ phương án của Sếp có một rủi ro.”
mà không lo bị xem là chống đối.
Trong ngành ngân hàng, khả năng nói thật còn liên quan trực tiếp đến chất lượng quản trị rủi ro.
Đừng đo lãnh đạo chỉ bằng tỷ lệ giữ người
Retention cũng cần được hiểu cẩn thận.
Một quản lý giỏi không có nghĩa:
Không ai trong đội nghỉ việc.
Có người nghỉ vì:
- Cơ hội khác;
- Định hướng nghề nghiệp;
- Gia đình;
- Hiệu suất;
- Hoặc nhiều lý do hợp lý.
Do đó, turnover chỉ là một tín hiệu.
Quan trọng hơn là:
- Vì sao người giỏi rời đi?
- Nhân viên có nhìn thấy cơ hội phát triển?
- Người mới có trưởng thành?
- Đội ngũ có người kế nhiệm?
- Và môi trường có giúp con người phát huy năng lực?
E-E-A-T của một bài lãnh đạo tốt cũng nằm ở chỗ không biến một chỉ số đơn lẻ thành kết luận tuyệt đối.
5 cấp độ trưởng thành từ cá nhân xuất sắc đến nhà lãnh đạo
Cấp 1 – Individual Contributor
Tôi tạo kết quả.
Cấp 2 – Senior Performer
Tôi giải quyết bài toán khó.
Cấp 3 – Team Contributor
Tôi giúp đồng nghiệp làm tốt hơn.
Cấp 4 – Manager
Tôi tạo kết quả thông qua đội ngũ.
Cấp 5 – Leader Builder
Tôi tạo ra những người có thể tiếp tục lãnh đạo người khác.
Sự nghiệp quản lý thật sự bắt đầu khi chúng ta bước từ cấp 2–3 sang cấp 4.
Nhưng giá trị lãnh đạo lớn hơn xuất hiện ở cấp 5.
Nếu muốn được đề bạt, hãy bắt đầu lãnh đạo trước khi có chức danh
Bạn không cần đợi được bổ nhiệm mới bắt đầu thể hiện leadership.
Hãy bắt đầu bằng:
- Hỗ trợ nhân viên mới;
- Chia sẻ kiến thức;
- Dẫn một dự án;
- Chủ động giải quyết vấn đề chung;
- Coaching đồng nghiệp khi phù hợp;
- Xây quy trình;
- Phát triển người khác.
Không phải để “làm Sếp trước khi làm Sếp”.
Mà để xây năng lực trước khi trách nhiệm thực sự xuất hiện.
Chiếc ghế có thể được trao sau.
Năng lực phải được xây trước.
Một khung đánh giá ứng viên quản lý dành cho lãnh đạo
Khi cân nhắc một Banker cho vai trò quản lý, có thể đánh giá đồng thời 5 nhóm.
Performance
Người này có tạo kết quả ổn định?
Judgment
Có đưa ra quyết định tốt trong tình huống khó?
People Development
Có làm người khác tốt lên?
Trust & Influence
Có tạo được niềm tin và ảnh hưởng?
System Thinking
Có nhìn vượt ra khỏi KPI cá nhân?
Không nhất thiết mọi ứng viên đều hoàn hảo.
Nhưng đây là cách tránh một sai lầm phổ biến:
Đồng nhất Top Performer với High-Potential Leader.
Hai nhóm có thể trùng nhau.
Nhưng không phải lúc nào cũng vậy.
10 câu hỏi tự đánh giá dành cho Banker muốn lên quản lý
- Tôi có đang giúp đồng nghiệp làm tốt hơn không?
- Tôi có biết coaching thay vì chỉ đưa đáp án?
- Tôi có thể giao việc mà không giành lại khi người khác làm khác mình?
- Tôi có khả năng feedback một cuộc trao đổi khó?
- Tôi có nhìn được lợi ích chung thay vì chỉ KPI cá nhân?
- Tôi có từng phát triển một người mới?
- Khi xảy ra vấn đề, mọi người có tin để nói thật với tôi?
- Tôi có thể tạo kết quả thông qua người khác?
- Nếu lên vai trò mới, ai có thể làm công việc hiện tại của tôi?
- Tôi muốn được đề bạt vì thành tích hôm nay hay vì tổ chức tin rằng tôi có thể tạo ra năng lực lớn hơn ngày mai?
Câu cuối cùng là câu hỏi cốt lõi.
Câu hỏi thường gặp
Banker đạt KPI cao có chắc phù hợp làm quản lý không?
Không. Thành tích cá nhân là một tín hiệu quan trọng nhưng vai trò quản lý còn đòi hỏi coaching, giao quyền, quản trị hiệu suất, xây niềm tin, xử lý xung đột và phát triển đội ngũ.
Năng lực lãnh đạo ngân hàng gồm những gì?
Có thể bao gồm khả năng tạo kết quả, phát triển con người, ra quyết định, xây niềm tin, giao quyền, quản trị rủi ro, tư duy hệ thống và tạo người kế nhiệm.
Làm sao biết một Banker có tiềm năng lãnh đạo?
Hãy quan sát không chỉ kết quả cá nhân mà còn cách họ ảnh hưởng đến đồng nghiệp, giải quyết vấn đề chung, chia sẻ kiến thức, nhận trách nhiệm và giúp người khác tiến bộ.
Có nên đề bạt người bán hàng giỏi nhất làm Trưởng phòng?
Có thể, nếu người đó đồng thời có hoặc có tiềm năng phát triển năng lực lãnh đạo. Không nên mặc định người bán hàng tốt nhất sẽ tự động trở thành người quản lý tốt nhất.
Người chưa từng làm quản lý có thể chứng minh năng lực lãnh đạo thế nào?
Thông qua việc dẫn dự án, mentoring nhân sự mới, chia sẻ kiến thức, giải quyết bài toán liên phòng ban và tạo ảnh hưởng tích cực mà không cần quyền lực chức danh.
Một người quản lý giỏi có cần giỏi chuyên môn nhất đội không?
Không nhất thiết. Họ cần đủ chuyên môn để đưa ra judgment phù hợp, nhưng giá trị lớn hơn là khả năng huy động và phát triển năng lực của cả đội ngũ.
Kết luận: Cấp bậc được trao bằng quyết định – năng lực lãnh đạo được chứng minh bằng con người
Có một thời điểm trong sự nghiệp mà câu:
“Tôi đã đạt bao nhiêu KPI?”
không còn đủ để trả lời:
“Tôi có sẵn sàng cho vai trò lãnh đạo không?”
Bạn cần bước sang một tầng khác.
Từ:
Tôi làm tốt
sang
Tôi làm cho người khác tốt lên.
Từ:
Tôi có khách hàng
sang
Tôi xây được một đội ngũ biết phát triển khách hàng.
Từ:
Tôi giải quyết vấn đề
sang
Tôi tạo ra những người có khả năng giải quyết vấn đề.
Từ:
Tôi đạt mục tiêu
sang
Tôi giúp cả đội đạt mục tiêu.
Và cuối cùng:
Tôi thành công khi những người đi cùng tôi cũng trưởng thành và thành công.
Đó mới là bước chuyển thực sự từ một Banker giỏi sang một nhà lãnh đạo ngân hàng.
Một quyết định nhân sự có thể trao cho bạn chức danh:
Trưởng bộ phận.
Trưởng phòng.
Giám đốc.
Nhưng chức danh không tự động khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo.
Điều chứng minh điều đó là:
Những người dưới sự dẫn dắt của bạn có trưởng thành hơn không?
Đội ngũ có mạnh hơn không?
Có thêm người đủ năng lực bước lên không?
Và khi bạn không có mặt, hệ thống có tiếp tục vận hành tốt không?
Bởi cuối cùng:
Cấp bậc là thứ tổ chức trao cho bạn.
Nhưng năng lực lãnh đạo được chứng minh bằng những con người trưởng thành dưới sự dẫn dắt của bạn.
