Khoan trách nhân viên – lãnh đạo cần xem lại chính mình và hệ thống trước

Khi đội ngũ không chủ động, người lãnh đạo phải dừng lại

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng từng đối mặt với cảm giác này:
Nhân viên làm việc cầm chừng, ít chủ động, hiệu quả không như kỳ vọng.

Phản xạ quen thuộc là nhìn vào con người:

• Thiếu động lực
• Năng lực không đủ
• Thái độ chưa tốt

Nhưng ở vai trò lãnh đạo, đánh giá con người không nên là bước đầu tiên.
Bước đầu tiên luôn là: xem lại chính mình và hệ thống mà mình đang vận hành.

Chỉ khi hệ thống đã rõ ràng, công bằng và nhất quán, việc đánh giá con người mới có ý nghĩa.

1. Không có quy trình rõ ràng: Nhân viên không biết phải làm gì trước – sau

Trong nhiều tổ chức, “quy trình” tồn tại trên giấy nhiều hơn trong thực tế.

Nhân viên thường rơi vào các câu hỏi rất cơ bản:

• Việc này bắt đầu từ đâu?
• Gửi cho ai trước?
• Khi có ý kiến khác nhau, ai là người quyết?

Khi không có quy trình làm việc rõ ràng:

• Nhân viên phải tự suy đoán
• Quyết định phụ thuộc vào từng cá nhân
• Công việc chậm lại vì phải hỏi liên tục

Hệ quả là quản lý ngày càng bị kéo vào các việc nhỏ, còn nhân viên thì làm việc theo chỉ đạo thay vì theo trách nhiệm.

Quy trình vận hành chuẩn (SOP) không nhằm kiểm soát con người, mà để:

• Giảm phụ thuộc vào cá nhân
• Tạo sự nhất quán
• Giúp nhân viên biết đúng việc – đúng lúc – đúng người

Khi quy trình không rõ, việc xây KPI đúng gần như không thể.

2. KPI không gắn với mục tiêu: Nhân viên chạy theo số, không theo giá trị

Một sai lầm phổ biến của lãnh đạo là đặt KPI dễ đo nhưng không đúng mục tiêu.

Ví dụ:

• Yêu cầu giảm thời gian xử lý
• Tăng số lượng đầu việc
• Hoàn thành chỉ tiêu theo tháng

Nhân viên hoàn thành KPI, nhưng:

• Chất lượng giảm
• Trải nghiệm khách hàng đi xuống
• Công việc chỉ mang tính đối phó

Vấn đề không nằm ở nhân viên “khôn lỏi”,
mà nằm ở việc KPI không phản ánh điều tổ chức thực sự cần.

Khi KPI không gắn với mục tiêu:

• Nhân viên làm cho xong
• Không có động lực cải tiến
• Không thấy ý nghĩa công việc

Đó là lý do các mô hình như OKR được dùng để liên kết mục tiêu cá nhân – đội nhóm – tổ chức, thay vì chỉ quản lý bằng con số.

Nhưng kể cả khi mục tiêu đã rõ, vẫn còn một câu hỏi quan trọng:

3. Trách nhiệm không minh bạch: Không ai chịu trách nhiệm cuối cùng

Trong nhiều dự án, khi kết quả không đạt:

• Bộ phận này nói do bộ phận kia
• Ai cũng có lý
• Không ai chịu trách nhiệm cuối cùng

Nguyên nhân nằm ở việc:

• Phạm vi công việc không rõ
• Quyền quyết định chồng chéo
• Không xác định ai chịu trách nhiệm chính

Khi trách nhiệm không minh bạch:

• Nhân viên không dám chủ động
• Quyết định bị đẩy lên cấp trên
• Tổ chức vận hành chậm và nặng nề

Ma trận RACI không phải là công cụ học thuật, mà là nền tảng để:

• Biết ai làm
• Ai chịu trách nhiệm cuối cùng
• Ai chỉ tham vấn
• Ai cần được thông tin

Không rõ trách nhiệm, đừng mong có tinh thần trách nhiệm.

Kết luận: Xem lại hệ thống trước, rồi mới đến yếu tố con người

Nhân viên không chủ động có thể do năng lực hoặc thái độ.
Nhưng đó không phải điểm xuất phát của nhà lãnh đạo.

Điểm xuất phát phải là:

• Tôi đã xây dựng quy trình rõ ràng chưa?
• KPI có phản ánh đúng mục tiêu không?
• Trách nhiệm đã được phân định minh bạch chưa?

Chỉ khi ba điều này được thiết kế đúng,
việc đánh giá, đào tạo hay thay thế con người mới công bằng và hiệu quả.

Lãnh đạo không phải là tìm người làm việc chăm hơn.
Lãnh đạo là thiết kế hệ thống để người phù hợp có thể làm việc tốt.

Câu hỏi dành cho bạn:
Nếu hôm nay đội ngũ của bạn chưa đạt kỳ vọng, bạn sẽ bắt đầu sửa từ đâu?

_ Hoàng Ngọc Minh Toàn