Có những thành tích được ghi trên báo cáo. Có những điều được ghi trong ký ức của một con người.
Có một câu hỏi tôi thường đặt cho những người đã đi qua nhiều năm làm quản lý:
“Trong sự nghiệp của Anh/Chị, người quản lý nào là người Anh/Chị nhớ nhất?”
Tôi không hỏi:
Ai đạt KPI cao nhất?
Ai bán hàng giỏi nhất?
Ai từng đưa đơn vị lên Top 1?
Ai có bảng thành tích đẹp nhất?
Tôi thường hỏi tiếp:
“Anh/Chị nhớ người đó vì điều gì?”
Và có một điều rất đáng suy ngẫm.
Rất ít người bắt đầu câu trả lời bằng những con số.
Họ thường kể về một khoảnh khắc.
Có người nhớ một người sếp từng ngồi lại với mình sau ba tháng liên tục không hoàn thành KPI.
Có người nhớ một cuộc trò chuyện vào thời điểm họ mất phương hướng và bắt đầu nghĩ đến chuyện nghỉ việc.
Có người nhớ người quản lý đã không vội phán xét khi họ mắc một sai lầm lớn.
Có người nhớ buổi 1-1 đầu tiên mà họ thực sự cảm thấy:
“Sếp đang cố hiểu mình, chứ không chỉ đang cố sửa mình.”
Và có người chỉ nhớ một câu rất đơn giản:
“Anh tin em vẫn làm được. Nhưng trước hết, chúng ta cùng nhìn lại xem điều gì đang khiến em mắc ở đây.”
Nhiều năm sau, họ có thể không còn nhớ tháng đó đạt 65%, 82% hay 107% KPI.
Nhưng họ vẫn nhớ người đã ngồi lại với mình trong một trong những giai đoạn khó khăn nhất của sự nghiệp.
Đó là một góc nhìn rất khác về vai trò của người quản lý.
Quản lý trong ngân hàng không thể bỏ qua KPI
Trong môi trường ngân hàng, chúng ta sống với những con số.
Doanh số.
Huy động.
Dư nợ.
CASA.
Fee income.
Nợ xấu.
Năng suất.
Tỷ lệ hoàn thành KPI.
Xếp hạng cá nhân.
Xếp hạng phòng.
Xếp hạng chi nhánh.
Những con số đó rất quan trọng.
Một người quản lý không thể nói mình lãnh đạo tốt nếu đội ngũ liên tục không tạo được kết quả.
Lãnh đạo không phải chỉ quan tâm đến cảm xúc.
Lãnh đạo còn là:
- Đặt mục tiêu;
- Quản trị hiệu suất;
- Phân bổ nguồn lực;
- Xử lý vấn đề;
- Và chịu trách nhiệm cho kết quả.
Nhưng nếu chỉ nhìn vào KPI, người quản lý rất dễ bỏ quên một loại kết quả khác.
Một loại kết quả ít khi xuất hiện trên dashboard.
Một KPI rất quan trọng nhưng không nằm trên báo cáo
Hãy thử hỏi:
Trong thời gian làm quản lý, bạn đã giúp bao nhiêu người trưởng thành hơn?
Bao nhiêu nhân viên từng thiếu tự tin nhưng sau đó dám nhận một khách hàng khó?
Bao nhiêu người từng phụ thuộc vào bạn nhưng giờ có thể tự giải quyết vấn đề?
Bao nhiêu nhân sự từng gần như muốn bỏ cuộc nhưng đã lấy lại được động lực?
Bao nhiêu người từng làm việc theo chỉ dẫn nhưng sau một thời gian có thể tự ra quyết định?
Bao nhiêu người được bạn phát triển để sau này trở thành quản lý?
Bao nhiêu người khi nhắc đến một bước ngoặt nghề nghiệp vẫn nói:
“Có một người sếp đã giúp tôi nhìn ra điều đó.”
Đó cũng là kết quả.
Chỉ là khó đo hơn dư nợ hay doanh số.
Nhưng đôi khi nó lại trở thành di sản lớn nhất của một người lãnh đạo.
Coaching nhân viên ngân hàng có giá trị nhất khi nào?
Coaching có ích khi nhân viên đang làm tốt.
Nhưng nó thường có giá trị sâu sắc nhất khi một người đang:
- Chật vật;
- Mất phương hướng;
- Mất tự tin;
- Hoặc không biết phải đi tiếp như thế nào.
Khi một nhân viên đạt KPI tốt, việc quản lý tương đối dễ.
Bạn ghi nhận.
Bạn thưởng.
Bạn giao mục tiêu cao hơn.
Bạn trao thêm trách nhiệm.
Nhưng khi một nhân viên liên tục thất bại, câu chuyện hoàn toàn khác.
Lúc đầu, họ có thể nghĩ:
“Tháng này hơi xui.”
Sau đó:
“Có lẽ thị trường khó.”
Rồi:
“Có phải mình không giỏi nghề này?”
Nếu trạng thái đó kéo dài, hành vi bắt đầu thay đổi.
Họ sợ gặp khách hàng.
Ngại gọi điện.
Trì hoãn những deal khó.
Né những cuộc trao đổi với quản lý.
Pipeline giảm.
Kết quả tiếp tục giảm.
Và càng giảm, họ càng mất tự tin.
Một vòng lặp tiêu cực được hình thành.
Lúc đó, điều họ cần chưa chắc là thêm một bài giảng:
“Em phải cố lên.”
Hay:
“Tháng này bằng mọi giá phải đạt.”
Họ có thể cần một cuộc trò chuyện khác.
Trước khi hỏi “Tại sao em chưa đạt?”, hãy hỏi “Điều gì đang thực sự xảy ra?”
Đây là một thay đổi nhỏ nhưng rất quan trọng trong cách quản lý.
Một người quản lý chỉ tập trung vào kết quả có thể hỏi:
“Tại sao KPI lại thấp thế này?”
Một người quản lý có tư duy coaching có thể bắt đầu:
“Điều gì đang thực sự xảy ra với em?”
Sau đó:
Lắng nghe.
Không vội kết luận.
Không vội đưa lời khuyên.
Không biến cuộc coaching thành một buổi phê bình được đặt dưới một cái tên dễ nghe hơn.
Có thể vấn đề không nằm ở sự chăm chỉ.
Có thể nhân viên:
- Chưa biết ưu tiên;
- Đang thiếu pipeline;
- Đang mất tự tin sau một vài lần bị khách từ chối;
- Chưa đủ năng lực xử lý một nhóm khách hàng;
- Có vấn đề trong cách tiếp cận;
- Hoặc đang gặp một khó khăn cá nhân ảnh hưởng tới công việc.
Nếu chưa hiểu nguyên nhân, mọi lời khuyên đều có nguy cơ giải quyết sai vấn đề.
Coaching không phải là đưa đáp án cho nhân viên
Đây là điểm quan trọng.
Một người quản lý có kinh nghiệm thường nhìn ra vấn đề nhanh.
Vì vậy, phản xạ tự nhiên là nói:
“Em cứ làm A, B, C là được.”
Cách này có thể giúp xử lý tình huống trước mắt.
Nhưng nếu lúc nào Sếp cũng cung cấp đáp án, nhân viên sẽ hình thành một thói quen:
Có vấn đề → tìm Sếp.
Đó không phải phát triển năng lực.
Đó là xây sự phụ thuộc.
Coaching tốt giúp nhân viên:
- Nhìn rõ thực tế;
- Xác định điểm nghẽn;
- Tự suy nghĩ lựa chọn;
- Chọn hành động;
- Cam kết thực hiện;
- Và tự chịu trách nhiệm.
Vai trò của người quản lý không chỉ là trả lời.
Đôi khi vai trò quan trọng hơn là:
Đặt đúng câu hỏi.
7 câu hỏi coaching dành cho nhân viên đang gặp khó khăn
Một cuộc coaching 1-1 không cần quá phức tạp.
Người quản lý có thể bắt đầu bằng những câu hỏi như:
1. “Điều gì đang khiến em khó nhất lúc này?”
Đừng bắt đầu bằng đánh giá.
Hãy bắt đầu bằng thực tế của nhân viên.
2. “Theo em, nguyên nhân chính nằm ở đâu?”
Để nhân viên tự phân tích trước.
3. “Điều gì em đã thử nhưng chưa hiệu quả?”
Giúp tránh lặp lại cùng một giải pháp.
4. “Nếu được làm lại, em sẽ thay đổi điều gì?”
Kích hoạt khả năng phản tư.
5. “Điểm nào em có thể kiểm soát?”
Đưa sự tập trung trở lại những thứ có thể hành động.
6. “Em cần tôi hỗ trợ ở đâu?”
Coaching không có nghĩa để nhân viên tự xoay xở một mình.
7. “Sau cuộc nói chuyện này, hành động đầu tiên của em là gì?”
Không có hành động, coaching chỉ là một cuộc tâm sự.
Một cuộc coaching tốt cần cả sự an toàn và sự rõ ràng
Có một hiểu lầm khá phổ biến:
Muốn nhân viên cảm thấy an toàn thì người quản lý phải nói nhẹ.
Không phải.
Psychological safety không có nghĩa là:
- Không được nói thật;
- Không được đặt tiêu chuẩn;
- Không được chỉ ra điểm yếu;
- Hay không được yêu cầu chịu trách nhiệm.
Một môi trường coaching tốt cần hai yếu tố cùng lúc:
An toàn để nói thật.
Và:
Rõ ràng để thay đổi.
Người quản lý có thể nói:
“Tôi muốn nghe đầy đủ những gì đang xảy ra.”
Nhưng đồng thời:
“Kết quả hiện tại vẫn chưa đạt tiêu chuẩn và chúng ta cần có một kế hoạch cải thiện.”
Quan tâm và tiêu chuẩn không mâu thuẫn nhau.
Ngược lại, một người lãnh đạo tốt phải có cả hai.
Đừng vội kết luận nhân viên thiếu năng lực
Một nhân viên có kết quả kém có thể xuất phát từ rất nhiều nguyên nhân.
Thiếu năng lực
Chưa có kỹ năng cần thiết.
Giải pháp:
- Đào tạo;
- Coaching;
- Shadowing;
- Thực hành.
Thiếu sự rõ ràng
Không hiểu điều gì thực sự được kỳ vọng.
Giải pháp:
- Làm rõ mục tiêu;
- Tiêu chuẩn;
- Ưu tiên.
Thiếu hệ thống
Làm rất nhiều nhưng pipeline yếu.
Giải pháp:
- Quản trị hoạt động;
- Chuẩn hóa quy trình;
- Review funnel.
Thiếu động lực
Không còn thấy ý nghĩa.
Giải pháp cần sâu hơn việc tăng áp lực KPI.
Thiếu nguồn lực
Danh mục, dữ liệu, công cụ hoặc hỗ trợ chưa phù hợp.
Vấn đề cá nhân
Có những giai đoạn con người đơn giản đang đi qua một thời kỳ khó.
Một người quản lý giỏi không vội gắn nhãn:
“Bạn này yếu.”
Họ tìm nguyên nhân trước.
Nhưng coaching không có nghĩa bao che cho hiệu suất kém
Điều này cũng cần nói rất rõ.
Coaching không phải:
“Em đang khó khăn nên thôi KPI.”
Một người quản lý có trách nhiệm vẫn phải quản trị hiệu suất.
Nếu nhân viên đã:
- Được làm rõ mục tiêu;
- Được hỗ trợ;
- Được feedback;
- Được coaching;
- Được trao đủ thời gian và điều kiện phù hợp;
nhưng liên tục không thay đổi, có thể cần chuyển sang Performance Management chính thức theo quy trình của tổ chức.
Coaching là phát triển.
Không phải né tránh trách nhiệm.
Lòng tốt của một người quản lý cũng cần đi cùng với tiêu chuẩn.
Người lãnh đạo được nhớ nhiều nhất thường xuất hiện đúng lúc
Một điều tôi nhận ra sau nhiều cuộc trò chuyện với các nhà quản lý:
Người ta không nhất thiết nhớ người sếp đã ở bên họ trong những ngày mọi việc đều thuận lợi.
Họ thường nhớ rõ hơn người đã xuất hiện khi:
- Họ thất bại;
- Bị khách hàng từ chối;
- Mắc một sai lầm;
- Bị nghi ngờ;
- Mất phương hướng;
- Hoặc chính họ không còn tin rằng mình làm được.
Ở những thời điểm đó, một phản ứng của người quản lý có thể tạo ảnh hưởng rất lâu.
Ví dụ, nhân viên mắc lỗi.
Một quản lý có thể nói:
“Tại sao việc đơn giản thế này cũng sai?”
Một quản lý khác có thể hỏi:
“Chúng ta cần xử lý hậu quả trước. Sau đó tôi muốn cùng em nhìn lại điểm nào trong cách làm khiến lỗi này xảy ra và làm sao để không lặp lại.”
Cùng quản lý sai sót.
Nhưng tạo ra hai trải nghiệm con người rất khác.
Tin tưởng nhân viên không có nghĩa tin rằng họ luôn đúng
Một người lãnh đạo nói:
“Tôi tin em.”
không có nghĩa:
“Tôi đồng ý với mọi thứ em làm.”
Nó có thể mang nghĩa:
“Tôi tin em có khả năng học từ chuyện này.”
“Tôi tin em có thể chịu trách nhiệm.”
“Tôi tin em có thể tốt hơn phiên bản hiện tại.”
Đó là loại niềm tin có tính phát triển.
Không dễ dãi.
Không bao che.
Nhưng không đóng khung con người bằng một thất bại.
Một lỗi không nên trở thành danh tính của nhân viên
Có sự khác biệt rất lớn giữa:
“Em đã xử lý tình huống này chưa tốt.”
và:
“Em là người xử lý công việc kém.”
Một câu nói về hành vi.
Một câu gắn nhãn con người.
Khi coaching, người quản lý nên tách:
Con người khỏi hành vi.
Tiềm năng khỏi kết quả hiện tại.
Một tháng KPI thấp chưa nói hết giá trị của một nhân viên.
Một sai lầm chưa nói hết năng lực của họ.
Nhưng những vấn đề đó vẫn cần được nhìn thẳng và xử lý.
Người quản lý cấp trung cần thay đổi câu hỏi
Thay vì chỉ hỏi:
“Tháng này em đạt bao nhiêu %?”
hãy thỉnh thoảng hỏi:
“Em đang thực sự gặp khó ở đâu?”
Thay vì:
“Bao giờ em hoàn thành mục tiêu?”
hãy hỏi:
“Điều gì đang khiến em chưa tiến được đến mục tiêu?”
Thay vì:
“Em phải cố hơn.”
hãy hỏi:
“Hoạt động nào nếu thay đổi sẽ tạo khác biệt lớn nhất?”
Thay vì:
“Anh đã bảo rồi.”
hãy hỏi:
“Sau việc này, em rút ra bài học gì?”
Đôi khi, đừng hỏi gì ngay.
Hãy lắng nghe.
Bởi không phải cuộc trò chuyện nào cũng cần giải pháp trong năm phút đầu tiên.
1-1 không nên chỉ được tổ chức khi nhân viên có vấn đề
Nếu Sếp chỉ gọi 1-1 mỗi khi KPI thấp, nhân viên sẽ nhanh chóng hình thành phản xạ:
Được Sếp gọi riêng = có chuyện.
Khi đó coaching mang màu sắc kiểm tra.
Một hệ thống 1-1 tốt nên diễn ra định kỳ.
Có thể trao đổi về:
- Kết quả;
- Khách hàng;
- Điểm nghẽn;
- Năng lực;
- Mục tiêu nghề nghiệp;
- Phản hồi hai chiều;
- Và những hỗ trợ cần thiết.
Khi coaching trở thành một phần bình thường của quản lý, nhân viên sẽ cởi mở hơn rất nhiều.
Một framework 30 phút dành cho cuộc coaching 1-1
5 phút đầu – Check-in
“Tuần vừa rồi thế nào?”
“Điều gì đang chiếm nhiều suy nghĩ của em nhất?”
10 phút – Reality
“Kết quả đang ở đâu?”
“Điểm nghẽn lớn nhất?”
“Điều gì em đã thử?”
10 phút – Options
“Nếu có ba lựa chọn, em nghĩ đó là gì?”
“Phương án nào em muốn thử?”
“Tôi hỗ trợ ở đâu?”
5 phút cuối – Commitment
“Việc đầu tiên?”
“Khi nào hoàn thành?”
“Khi nào chúng ta review?”
Người quản lý cần rời cuộc coaching với:
Hành động rõ.
Nhân viên cần rời cuộc coaching với:
Sự rõ ràng và trách nhiệm.
Lãnh đạo không phải cứu nhân viên khỏi mọi khó khăn
Có một điểm ranh giới rất quan trọng.
Người quản lý không nên biến coaching thành:
Giải quyết hộ mọi vấn đề.
Nếu nhân viên gặp khách hàng khó:
Không phải Sếp luôn phải đi gặp thay.
Nếu deal vướng:
Không phải Sếp luôn phải xử lý thay.
Nếu nhân viên không biết trả lời:
Không phải Sếp luôn cung cấp ngay đáp án.
Nếu làm vậy quá nhiều, người quản lý có thể tạo kết quả ngắn hạn nhưng làm đội ngũ chậm trưởng thành.
Coaching tốt giúp một người:
Đủ sức đi qua khó khăn.
Không phải tránh mọi khó khăn.
Những lúc nhân viên cần quản lý nhất
Một nhà quản lý rất dễ dành nhiều thời gian cho Top Performer.
Bởi làm việc với người giỏi:
- Nhanh;
- Hiệu quả;
- Ít vấn đề;
- Và dễ tạo kết quả.
Nhưng có những thời điểm người cần bạn nhất lại là nhân viên đang gặp khó.
Không có nghĩa phải phân bổ thời gian bằng nhau cho tất cả.
Nhưng đừng để người đang chật vật chỉ nhận được:
- Áp lực;
- Email nhắc KPI;
- Báo cáo thiếu;
- Và những câu phê bình.
Họ cần được chịu trách nhiệm.
Nhưng đôi khi cũng cần một người giúp họ tìm lại hướng đi.
Dấu ấn lãnh đạo không chỉ nằm ở người giỏi bạn đã tuyển
Nó còn nằm ở:
Những người bình thường đã trở nên tốt hơn dưới sự dẫn dắt của bạn.
Đây là một thước đo rất đáng suy nghĩ.
Một người lãnh đạo có thể thừa hưởng một đội ngũ rất mạnh.
Và đạt kết quả lớn.
Nhưng một dạng năng lực khác là:
Nhận một người chưa tự tin.
Giúp họ mạnh hơn.
Nhận một người chưa biết quản trị khách hàng.
Giúp họ trưởng thành thành RM tốt.
Nhận một chuyên viên giỏi nhưng chưa biết dẫn dắt.
Giúp họ trở thành quản lý.
Đó là lúc người lãnh đạo không chỉ tạo kết quả.
Họ tạo năng lực mới cho tổ chức.
Coaching trở thành một phần của Leadership Pipeline
Một ngân hàng muốn có nhiều lãnh đạo giỏi trong tương lai không thể chỉ trông chờ vào tuyển dụng bên ngoài.
Người kế nhiệm cần được phát triển từ hôm nay.
Và sự phát triển đó thường diễn ra qua hàng trăm tương tác nhỏ:
Một câu hỏi.
Một feedback.
Một assignment khó hơn.
Một cuộc review.
Một cơ hội được trao.
Một lần Sếp không làm thay.
Một lần nhân viên thất bại nhưng được giúp nhìn ra bài học.
Coaching vì vậy không chỉ là công cụ cải thiện KPI.
Nó còn là một trong những cơ chế xây Leadership Pipeline.
Người ta nhớ cách Sếp đối xử với họ khi họ yếu nhất
Thành tích rất quan trọng.
Giải thưởng đáng trân trọng.
Top 1 đáng tự hào.
Nhưng thời gian sẽ biến rất nhiều thứ thành:
- Một dòng trong CV;
- Một bảng số liệu;
- Một bức ảnh tổng kết;
- Một chiếc cúp trong tủ.
Ký ức của một con người thì khác.
Họ có thể nhớ rất lâu:
Ai đã bỏ cuộc với mình.
Ai đã làm mình xấu hổ trước cả đội.
Ai chỉ nhìn mình như một con số.
Và cũng nhớ:
Ai đã ngồi lại.
Ai đã nói thật nhưng không phán xét.
Ai đã cho mình cơ hội sửa.
Ai đã tin mình vẫn có khả năng làm tốt hơn.
Đó là lý do cách người quản lý hành xử trong những giai đoạn khó có sức nặng rất lớn.
7 dấu hiệu bạn đang coaching để phát triển người, không chỉ để chạy KPI
1. Bạn hỏi trước khi đưa đáp án
2. Bạn lắng nghe mà không lập tức phản bác
3. Bạn tách hành vi khỏi con người
4. Bạn vẫn giữ tiêu chuẩn rõ
5. Bạn để nhân viên tự xây phương án
6. Bạn follow-up cam kết sau coaching
7. Theo thời gian, nhân viên cần bạn ít hơn để giải quyết cùng một loại vấn đề
Dấu hiệu thứ 7 đặc biệt quan trọng.
Nếu coaching hiệu quả, nhân viên phải ngày càng tự chủ hơn.
10 câu hỏi dành cho người quản lý
Hãy tự hỏi:
- Tôi đang quản lý con số hay đang phát triển con người tạo ra con số?
- Nhân viên có dám nói thật khi họ gặp khó khăn không?
- Khi một người không đạt KPI, phản ứng đầu tiên của tôi là gì?
- Tôi hỏi nguyên nhân hay ngay lập tức phán xét?
- Tôi có thường làm thay nhân viên không?
- Các buổi 1-1 của tôi có tạo ra hành động rõ không?
- Tôi có phân biệt coaching với performance management?
- Có nhân viên nào dưới sự dẫn dắt của tôi đã trưởng thành rõ rệt?
- Có ai đủ khả năng thay tôi xử lý những việc tôi từng phải tự làm?
- Nếu một nhân viên nhớ về tôi sau 10 năm, tôi muốn họ nhớ điều gì?
Câu cuối cùng không phải một KPI.
Nhưng có thể là câu hỏi rất quan trọng về di sản lãnh đạo.
Câu hỏi thường gặp về coaching nhân viên ngân hàng
Coaching nhân viên ngân hàng là gì?
Coaching trong quản lý là quá trình người quản lý sử dụng câu hỏi, lắng nghe, phản hồi và cam kết hành động để giúp nhân viên nhìn rõ vấn đề, phát triển năng lực và tăng khả năng tự chịu trách nhiệm.
Khi nào nên coaching nhân viên?
Không nên chỉ coaching khi KPI thấp. Coaching có thể được thực hiện định kỳ để phát triển năng lực, chuẩn bị cho trách nhiệm mới, giải quyết điểm nghẽn hoặc hỗ trợ nhân viên phản tư sau một trải nghiệm quan trọng.
Coaching có thay thế quản trị hiệu suất không?
Không. Nếu có vấn đề hiệu suất kéo dài, vi phạm quy định hoặc hành vi không phù hợp, người quản lý vẫn phải áp dụng performance management và quy trình của tổ chức.
Người quản lý có nên đưa lời khuyên trong coaching không?
Có thể, nhưng không nên luôn bắt đầu bằng lời khuyên. Hãy giúp nhân viên suy nghĩ và tự xây phương án trước; sau đó người quản lý có thể bổ sung kinh nghiệm hoặc định hướng khi cần.
Làm sao coaching người đang mất tự tin?
Bắt đầu bằng việc hiểu nguyên nhân, phân tách thất bại hiện tại khỏi giá trị con người, xác định những yếu tố có thể kiểm soát và chia mục tiêu thành các hành động đủ nhỏ để nhân viên xây lại cảm giác tiến bộ.
Coaching có phải chỉ dành cho người yếu?
Không. Top Performer cũng cần coaching để phát triển lên cấp độ cao hơn, mở rộng phạm vi trách nhiệm và nhìn thấy các điểm mù mà kết quả tốt hiện tại có thể đang che giấu.
Kết luận: Coaching không chỉ là kỹ năng quản lý – nó có thể trở thành dấu ấn của một người lãnh đạo
Một ngày nào đó, có thể không ai còn nhớ chính xác:
Chi nhánh của bạn năm đó xếp thứ mấy.
Phòng bạn đạt 118% hay 132% KPI.
Bạn từng có bao nhiêu tháng đứng Top.
Những con số đó vẫn quan trọng.
Chúng chứng minh kết quả.
Nhưng nếu muốn hỏi về dấu ấn lãnh đạo, có thể cần một câu hỏi khác:
Có bao nhiêu người đã trở nên tốt hơn vì từng làm việc cùng bạn?
Bao nhiêu người từng nghĩ mình không làm được nhưng sau đó đã làm được?
Bao nhiêu người từng sợ trách nhiệm nhưng sau này đủ khả năng tự quyết?
Bao nhiêu người từng đứng trước ý định bỏ cuộc nhưng tìm được con đường tiếp tục?
Bao nhiêu quản lý tương lai từng được bạn trao một cơ hội khi họ chưa hoàn toàn sẵn sàng?
Và bao nhiêu người, nhiều năm sau, khi nhắc đến bạn vẫn nhớ:
“Có một giai đoạn tôi rất khó khăn. Người đó đã không bỏ cuộc với tôi.”
Đó là lúc coaching vượt ra ngoài một kỹ thuật quản trị.
Nó trở thành dấu ấn của lãnh đạo.
Vì vậy, nếu hôm nay trong đội ngũ có một người đang chật vật:
Đừng chỉ nhìn dashboard.
Đừng vội gắn nhãn.
Đừng lập tức đưa giải pháp.
Hãy dành cho họ một cuộc trò chuyện.
Một cuộc trò chuyện:
Đủ an toàn để nói thật.
Đủ sâu để nhìn thấy vấn đề.
Đủ rõ để tạo ra hành động.
Và đủ trách nhiệm để không biến sự cảm thông thành dễ dãi.
Hãy để nhân viên hiểu:
Bạn cần họ đạt KPI.
Nhưng bạn không chỉ cần KPI của họ.
Bạn muốn họ trưởng thành.
Bởi cuối cùng, người ta có thể quên một nhà quản lý từng giúp đội ngũ đạt bao nhiêu phần trăm chỉ tiêu.
Nhưng họ rất khó quên một người đã giúp mình trở thành một phiên bản tốt hơn.
