Khi hôm qua còn là đồng nghiệp, hôm nay đã trở thành quản lý
Có một khoảnh khắc trong hành trình lãnh đạo mà rất nhiều người từng trải qua nhưng ít khi nói ra.
Ngày hôm qua, hai người vẫn là đồng nghiệp.
Ngồi cùng phòng.
Cùng chạy KPI.
Cùng xử lý khách hàng khó.
Cùng chịu áp lực cuối tháng.
Có thể từng ngồi với nhau sau giờ làm để chia sẻ chuyện nghề nghiệp, chuyện gia đình và những giai đoạn khó khăn.
Rồi một ngày, một người được bổ nhiệm.
Từ đồng nghiệp trở thành Trưởng bộ phận.
Và từ khoảnh khắc đó, một câu hỏi bắt đầu xuất hiện:
“Mình phải cư xử với những người từng là bạn đồng cấp như thế nào?”
Vẫn nói chuyện như trước?
Hay phải tạo khoảng cách?
Có nên coaching riêng?
Có nên góp ý thẳng?
Có nên theo sát KPI?
Hay nên nhẹ nhàng hơn một chút để người kia không nghĩ:
“Mới lên chức đã thay đổi.”
Đây không đơn thuần là một vấn đề về kỹ thuật quản lý.
Nó là bài kiểm tra đầu tiên về sự trưởng thành trong vai trò lãnh đạo.
Bởi khi chức danh thay đổi, tình bạn không nhất thiết phải biến mất.
Nhưng trách nhiệm đã thay đổi.
Và nếu người quản lý không đủ rõ ràng để bước vào trách nhiệm mới, cả mối quan hệ lẫn đội ngũ đều có thể bị ảnh hưởng.
Một tình huống thật: Người mới lên quản lý lại coaching nhân viên mới tốt hơn bạn cũ
Tôi từng đồng hành với một học viên đang giữ vai trò Trưởng bộ phận tại một chi nhánh ở khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.
Khi được bổ nhiệm, anh bắt đầu quản lý trực tiếp một số người đã từng là bạn đồng cấp trong nhiều năm.
Họ không chỉ quen nhau.
Họ từng:
- Ngồi cùng phòng;
- Chạy KPI cùng nhau;
- Hỗ trợ hồ sơ cho nhau;
- Trải qua những giai đoạn áp lực;
- Và có người từng giúp anh khi công việc chưa thuận lợi.
Nhưng từ khi vai trò thay đổi, một điều rất thú vị xảy ra.
Với những nhân viên mới, anh coaching khá đều.
Có 1-1.
Có review KPI.
Có phản hồi.
Có trao đổi về năng lực.
Nhưng với những người từng là bạn đồng cấp, anh lại có xu hướng:
“Để họ tự xử lý.”
Không phải vì anh đánh giá họ giỏi đến mức không cần coaching.
Mà vì anh ngại.
Ngại nói thẳng.
Ngại đặt câu hỏi khó.
Ngại yêu cầu thay đổi.
Và sâu hơn:
Sợ rằng nếu làm đúng vai trò quản lý, mối quan hệ cũ sẽ không còn như trước.
“Tôi sợ làm mất lòng bạn cũ hơn là sợ đội mình không phát triển”
Trong một buổi coaching, anh nói một câu rất thật:
“Tôi sợ làm mất lòng bạn cũ hơn là sợ đội mình không phát triển.”
Đây là một câu nói đáng suy nghĩ.
Bởi rất nhiều quản lý mới không thiếu kiến thức.
Họ biết nhân viên cần feedback.
Biết coaching quan trọng.
Biết KPI cần công bằng.
Biết những hành vi nào đang cản trở kết quả.
Nhưng họ vẫn không hành động.
Điểm nghẽn không nằm ở kỹ thuật.
Điểm nghẽn nằm ở cảm xúc của chính người quản lý.
Họ đang cố bảo vệ một mối quan hệ cũ bằng cách né tránh một trách nhiệm mới.
Và từ đó xuất hiện một nghịch lý:
Càng muốn giữ tình cảm, càng dễ tạo ra sự thiếu công bằng trong đội ngũ.
Vấn đề không phải “có nên coach bạn cũ hay không?”
Câu hỏi sâu hơn là:
Bạn có đủ trưởng thành để phân biệt giữa quan hệ cá nhân và trách nhiệm lãnh đạo hay không?
Một quản lý trưởng thành cần hiểu bốn điều:
Tôn trọng không đồng nghĩa với dễ dãi.
Thân thiết không đồng nghĩa với thiên vị.
Góp ý thẳng không đồng nghĩa với thiếu tình cảm.
Và:
Coaching không phải là phê bình.
Nếu coi coaching là một buổi “Sếp gọi lên để bắt lỗi”, đương nhiên cả người quản lý lẫn nhân viên đều thấy căng thẳng.
Nhưng coaching đúng nghĩa là một quá trình có cấu trúc nhằm giúp nhân viên:
- Nhìn rõ tình hình;
- Xác định mục tiêu;
- Phát hiện điểm mù;
- Tự suy nghĩ về lựa chọn;
- Cam kết hành động;
- Và chịu trách nhiệm với sự phát triển của mình.
Người quản lý không nhất thiết phải cung cấp mọi câu trả lời.
Họ cần biết cách giúp nhân viên tìm ra câu trả lời tốt hơn.
Tại sao coaching người từng là bạn đồng cấp lại khó?
Có ít nhất 5 nguyên nhân phổ biến.
1. Sợ bị đánh giá là “lên chức rồi thay đổi”
Đây thường là nỗi sợ đầu tiên.
Người mới lên quản lý vẫn muốn giữ hình ảnh:
“Tôi vẫn là tôi.”
Điều đó tốt.
Nhưng nếu vì muốn chứng minh mình không thay đổi mà từ chối thực hiện những trách nhiệm mới, người quản lý đang nhầm lẫn giữa:
thay đổi tính cách
và
thay đổi vai trò.
Bạn không cần trở nên lạnh lùng.
Nhưng bạn bắt buộc phải rõ ràng hơn.
2. Mang cảm giác “mắc nợ” mối quan hệ cũ
Có người từng hỗ trợ bạn.
Từng đứng về phía bạn.
Từng giúp bạn trong một giai đoạn khó.
Khi trở thành quản lý, bạn có thể vô thức cảm thấy:
“Mình không nên quá khắt khe với họ.”
Nhưng nếu điều đó khiến tiêu chuẩn khác nhau giữa các thành viên, nó nhanh chóng trở thành vấn đề công bằng.
Biết ơn một người không có nghĩa giảm tiêu chuẩn nghề nghiệp với người đó.
3. Sợ mất tình bạn
Một cuộc feedback khó có thể tạo ra căng thẳng.
Nhưng né tránh không bảo đảm tình bạn được giữ.
Đôi khi điều làm mối quan hệ xấu đi lại là:
- Không nói thật;
- Không rõ vai trò;
- Những kỳ vọng không được nói ra;
- Và cảm giác hai bên đều phải “đoán ý”.
Quan hệ trưởng thành không cần tránh mọi cuộc trò chuyện khó.
Nó cần đủ tin tưởng để có thể đi qua những cuộc trò chuyện đó.
4. Sợ bị cho rằng mình “không đủ tư cách”
Một số quản lý mới nghĩ:
“Trước đây mình và họ ngang hàng, tại sao bây giờ mình lại đi coaching họ?”
Nhưng coaching không phải tuyên bố:
“Tôi giỏi hơn bạn.”
Vai trò quản lý có nghĩa bạn đang chịu trách nhiệm khác.
Bạn cần:
- Làm rõ mục tiêu;
- Xây năng lực;
- Theo dõi hiệu suất;
- Feedback;
- Và phát triển đội ngũ.
Đó là trách nhiệm của vị trí, không phải sự khẳng định giá trị con người cao hơn.
5. Chưa quen với xung đột lành mạnh
Nhiều người được thăng chức nhờ chuyên môn hoặc kết quả cá nhân tốt.
Nhưng khi trở thành quản lý, họ phát hiện một năng lực hoàn toàn mới:
Khả năng ở lại trong một cuộc trò chuyện không thoải mái mà không né tránh, tấn công hay phòng thủ.
Đây là năng lực cần luyện.
Không ai tự động có nó chỉ vì được bổ nhiệm.
Càng né coaching bạn cũ, đội ngũ càng dễ mất công bằng
Hãy hình dung trong cùng một phòng:
Nhân viên A mới vào được review KPI đều đặn.
Nhân viên B từng là bạn của Trưởng phòng lại ít được góp ý.
Khi A sai, quản lý phản hồi ngay.
Khi B sai, quản lý nghĩ:
“Thôi, để bạn ấy tự hiểu.”
Khi A không đạt KPI, quản lý đi sâu vào nguyên nhân.
Khi B không đạt, quản lý nhẹ tay hơn.
Có thể người quản lý nghĩ mình đang giữ hòa khí.
Nhưng đội ngũ có thể nhìn thấy một điều khác:
Thiên vị.
Và sự thiên vị không nhất thiết phải có chủ ý mới gây tổn hại.
Chỉ cần tiêu chuẩn được áp dụng không nhất quán, niềm tin bắt đầu giảm.
Bạn cũ cũng có thể là người chịu thiệt nhiều nhất
Một nghịch lý khác là:
Người được “nhẹ tay” chưa chắc được lợi.
Nếu họ có điểm yếu nhưng không được phản hồi, họ mất cơ hội sửa.
Nếu họ có điểm mù nhưng không được coaching, họ mất cơ hội trưởng thành.
Nếu hiệu suất có vấn đề nhưng người quản lý luôn né tránh, đến khi vấn đề quá lớn mới xử lý thì hậu quả sẽ nặng hơn.
Vì vậy, không coaching vì sợ mất lòng đôi khi thực chất là:
Tước đi cơ hội phát triển của chính người mà bạn đang muốn bảo vệ.
Cách đầu tiên để giải quyết: Nói rõ rằng vai trò đã thay đổi
Với học viên tôi kể ở trên, điều tôi đề nghị anh làm ban đầu rất đơn giản:
Nói thẳng.
Không cần một bài diễn văn.
Không cần cố tạo ra hình ảnh “Sếp”.
Chỉ cần minh bạch.
Một cuộc trao đổi có thể như thế này:
“Trước đây chúng ta là đồng nghiệp và tôi rất trân trọng quãng thời gian đó. Bây giờ vai trò của tôi thay đổi, nhưng điều đó không làm thay đổi sự tôn trọng tôi dành cho bạn.
Tuy nhiên, tôi cũng không muốn vì chúng ta từng là bạn mà tôi không làm đúng trách nhiệm của người quản lý.
Tôi sẽ thẳng thắn với bạn về công việc, KPI và sự phát triển. Và tôi cũng mong bạn thẳng thắn góp ý khi tôi làm chưa tốt.”
Điều quan trọng không nằm ở câu chữ chính xác.
Điều quan trọng là hai bên cùng hiểu:
Mối quan hệ vẫn được trân trọng.
Nhưng:
Vai trò nghề nghiệp hiện tại phải được tôn trọng.
Role Contracting: Một cuộc nói chuyện có thể tránh rất nhiều vấn đề về sau
Khi một mối quan hệ chuyển từ đồng cấp sang quản lý – nhân viên, hai bên nên thiết lập lại một “hợp đồng vai trò” rõ ràng.
Không nhất thiết bằng văn bản.
Nhưng nên thống nhất ít nhất 5 điểm.
1. Coaching nhằm phát triển, không nhằm bắt lỗi
Hai bên cần có cùng định nghĩa.
2. Feedback tập trung vào công việc và hành vi
Không công kích tính cách hay con người.
3. Tiêu chuẩn KPI phải nhất quán
Bạn cũ không được ưu ái.
Cũng không nên bị quản lý cố tình khắt khe hơn để chứng minh mình “không thiên vị”.
4. Mối quan hệ cá nhân không thay thế quy trình quản lý
Quyết định công việc cần dựa trên:
- Dữ liệu;
- Hiệu suất;
- Chính sách;
- Và tiêu chuẩn chung.
5. Hai bên được quyền nói thật
Người nhân viên cũng cần có không gian để nói:
“Cách anh/chị quản lý việc này khiến tôi chưa thoải mái.”
Một quan hệ đủ trưởng thành phải đi theo hai chiều.
Sai lầm ngược lại: Trở nên quá cứng để chứng minh mình công bằng
Có một phản ứng khác cũng nguy hiểm.
Một số quản lý sau khi được bổ nhiệm lại đặc biệt nghiêm với những người từng là bạn.
Họ sợ bị nói là thiên vị nên:
- Kiểm soát sát hơn;
- Feedback nặng hơn;
- Giữ khoảng cách quá mức;
- Và ít hỗ trợ hơn.
Đây vẫn là một hình thức thiếu công bằng.
Công bằng không phải:
Đối xử với bạn cũ tệ hơn để chứng minh mình khách quan.
Công bằng là:
Áp dụng cùng tiêu chuẩn, cùng logic và cùng nguyên tắc quản lý cho mọi người.
Coaching bạn đồng cấp cũ: Nên bắt đầu từ đâu?
Bước 1: Làm rõ mục tiêu chung
Đừng bắt đầu bằng:
“Anh thấy em có vấn đề này.”
Có thể bắt đầu bằng:
“Mục tiêu của bạn trong quý này là gì?”
“Bạn muốn phát triển điều gì?”
“Điều gì đang cản bạn?”
Khi coaching gắn với mục tiêu của chính nhân viên, cuộc trao đổi ít mang cảm giác “bị quản lý” hơn.
Bước 2: Dùng dữ liệu thay vì cảm xúc
Thay vì:
“Dạo này bạn không chủ động.”
Hãy cụ thể:
“Trong 4 tuần vừa rồi, ba cơ hội đều chưa có next action rõ sau cuộc gặp. Bạn nhìn nguyên nhân thế nào?”
Dữ liệu giúp giảm tính cá nhân.
Bước 3: Hỏi trước khi kết luận
Một framework đơn giản:
What happened?
Điều gì đang xảy ra?
Why?
Nguyên nhân là gì?
What options?
Bạn thấy những lựa chọn nào?
What will you do?
Bạn sẽ làm gì tiếp theo?
Người quản lý không cần vội đưa đáp án.
Bước 4: Chốt cam kết rõ
Coaching không nên kết thúc ở:
“Cố gắng nhé.”
Cần có:
- Hành động;
- Thời gian;
- Tiêu chuẩn;
- Và thời điểm review.
Bước 5: Theo dõi giống như mọi nhân viên khác
Nếu đã thống nhất hành động nhưng sau đó không follow-up vì “ngại”, toàn bộ cuộc coaching mất giá trị.
Coaching khác Feedback và Performance Management như thế nào?
Đây là điểm nhiều quản lý dễ nhầm.
Coaching
Mục tiêu chính:
Phát triển năng lực và giúp nhân viên tự tìm giải pháp.
Sử dụng nhiều:
- Câu hỏi;
- Lắng nghe;
- Phản tư;
- Cam kết hành động.
Feedback
Mục tiêu:
Giúp người khác biết một hành vi hoặc kết quả đang tạo tác động gì.
Có thể trực tiếp hơn.
Performance Management
Mục tiêu:
Quản trị tiêu chuẩn và kết quả công việc.
Nếu nhân viên liên tục không đạt yêu cầu, đây không còn chỉ là câu chuyện coaching.
Có thể cần:
- Kế hoạch cải thiện;
- Mục tiêu rõ;
- Timeline;
- Quản trị hiệu suất;
- Và quy trình nhân sự phù hợp.
Không nên dùng từ “coaching” để né một vấn đề performance thật sự.
Một framework 1-1 dành cho người từng là bạn đồng cấp
Một buổi 1-1 có thể gồm 5 phần.
1. Check-in
“Dạo này công việc của bạn thế nào?”
2. Goal
“Mục tiêu quan trọng nhất hiện tại là gì?”
3. Reality
“Kết quả đang ở đâu? Điểm nghẽn lớn nhất là gì?”
4. Options
“Bạn thấy những cách nào để xử lý?”
“Có điều gì tôi có thể hỗ trợ?”
5. Commitment
“Bạn sẽ làm gì trước buổi tiếp theo?”
“Khi nào chúng ta review?”
Cấu trúc rõ giúp cuộc trao đổi tập trung vào công việc, thay vì để cảm xúc cũ quyết định.
Khi nào người quản lý phải nói thẳng thay vì tiếp tục hỏi coaching?
Không phải tình huống nào cũng phù hợp để chỉ đặt câu hỏi.
Nếu có vấn đề về:
- Tuân thủ;
- Đạo đức;
- Rủi ro;
- Hành vi không phù hợp;
- Vi phạm quy trình;
- Hoặc hiệu suất đã được nhắc nhiều lần nhưng không cải thiện;
quản lý phải đủ rõ ràng để nói:
“Đây là tiêu chuẩn cần đáp ứng.”
Coaching không có nghĩa người quản lý từ bỏ quyền và trách nhiệm quản trị.
Một lãnh đạo tốt cần biết chuyển đổi linh hoạt giữa:
Coach – Manager – Decision Maker.
Trong ngành ngân hàng, né feedback còn có thể tạo ra rủi ro
Ở nhiều ngành, một cuộc feedback bị trì hoãn có thể chủ yếu ảnh hưởng tới năng suất.
Trong ngân hàng, hậu quả đôi khi lớn hơn.
Một nhân viên:
- Bỏ qua dấu hiệu tín dụng;
- Làm thiếu bước kiểm soát;
- Tư vấn sản phẩm không phù hợp;
- Xử lý dữ liệu không đúng;
- Hoặc liên tục thực hiện một hành vi rủi ro;
không thể được “nhẹ tay” chỉ vì có quan hệ thân thiết với quản lý.
Ở đây, sự công bằng không chỉ là vấn đề văn hóa.
Nó còn liên quan tới:
Risk Culture.
Đội ngũ phải nhìn thấy rằng:
Quan hệ cá nhân không làm thay đổi tiêu chuẩn nghề nghiệp.
7 nguyên tắc khi quản lý người từng là bạn đồng cấp
1. Minh bạch về sự thay đổi vai trò
Đừng để hai bên tự đoán.
2. Không diễn vai “Sếp”
Không cần xa cách giả tạo.
3. Không ưu ái vì tình bạn
Tiêu chuẩn phải nhất quán.
4. Không khắt khe quá mức để chứng minh sự công bằng
Đó cũng là thiên vị.
5. Feedback vào hành vi, không vào con người
Nói:
“Hồ sơ này thiếu ba bước kiểm soát.”
Không nói:
“Bạn lúc nào cũng bất cẩn.”
6. Không né các cuộc trò chuyện khó
Nói sớm khi vấn đề còn nhỏ.
7. Cho phép người cũ feedback ngược lại
Bạn cũng đang học vai trò quản lý.
Dấu hiệu bạn đang né coaching vì quan hệ cá nhân
Hãy tự kiểm tra nếu bạn thường xuyên:
- Trì hoãn 1-1 với một vài người cụ thể;
- Thấy lỗi nhưng không nói;
- Để bạn cũ tự xử lý trong khi coaching người khác;
- Không muốn giao KPI khó cho họ;
- Sợ cuộc gặp riêng trở nên “ngượng”;
- Thường tự nhủ “họ đủ kinh nghiệm rồi” dù kết quả đang có vấn đề;
- Hoặc cảm thấy nhẹ nhõm mỗi khi không phải trao đổi về performance với họ.
Nếu những dấu hiệu này xuất hiện, vấn đề có thể không nằm ở nhân viên.
Nó nằm ở ranh giới vai trò của chính người quản lý.
Có phải làm quản lý thì không thể còn là bạn?
Không.
Nhưng quan hệ cần trưởng thành.
Trước đây hai người có thể chia sẻ với nhau như hai đồng nghiệp ngang hàng.
Sau khi vai trò thay đổi, sẽ có những thông tin người quản lý:
- Không thể chia sẻ;
- Không thể bình luận;
- Hoặc phải giữ bảo mật.
Có những quyết định người quản lý phải đưa ra dù bạn cũ không thích.
Có những cuộc trò chuyện cần diễn ra ở vai trò quản lý – nhân viên.
Điều đó không có nghĩa tình bạn kết thúc.
Nó có nghĩa:
Tình bạn cần học cách tồn tại cùng với ranh giới nghề nghiệp mới.
Người quản lý không còn chịu trách nhiệm chỉ cho kết quả của mình
Đây là thay đổi lớn nhất.
Khi còn là chuyên viên, thành công chủ yếu được đo bằng:
- KPI cá nhân;
- Chuyên môn;
- Khách hàng;
- Kết quả công việc.
Khi trở thành Trưởng bộ phận, một phần lớn giá trị nằm ở:
Những người dưới quyền bạn có trưởng thành hay không.
Nếu bạn né coaching vì sợ mất lòng:
Ai sẽ giúp nhân viên nhìn thấy điểm mù?
Nếu bạn né feedback:
Ai giúp họ sửa hành vi đang hạn chế sự nghiệp?
Nếu bạn dùng tình bạn để giảm tiêu chuẩn:
Những nhân viên khác sẽ nhìn sự công bằng của bạn thế nào?
Nếu bạn giữ mọi thứ “êm đẹp” nhưng đội ngũ không tiến bộ:
Bạn có thật sự hoàn thành trách nhiệm lãnh đạo?
Đừng nhầm “nhân viên vui với mình” với “mình lãnh đạo tốt”
Đây là một cái bẫy phổ biến.
Một quản lý có thể được mọi người yêu quý.
Nhưng nếu:
- Tiêu chuẩn thấp;
- Không ai được feedback;
- Người yếu không được nâng lên;
- Người giỏi không được thử thách;
- KPI không rõ;
- Và các cuộc trò chuyện khó đều bị trì hoãn;
thì sự dễ chịu đó có thể đang được mua bằng sự phát triển của đội ngũ.
Lãnh đạo không phải cuộc thi xem ai được yêu quý nhất.
Nhưng cũng không phải cuộc thi xem ai cứng rắn nhất.
Lãnh đạo là khả năng kết hợp:
Quan tâm đến con người + rõ ràng về tiêu chuẩn.
“Care Personally, Challenge Professionally”
Một nguyên tắc hữu ích là:
Quan tâm thật đến con người.
Nhưng:
Thách thức họ một cách chuyên nghiệp.
Nếu chỉ quan tâm mà không thách thức, người quản lý dễ trở thành người chiều lòng.
Nếu chỉ thách thức mà thiếu quan tâm, quản lý dễ tạo ra phòng thủ và sợ hãi.
Điểm trưởng thành nằm ở khả năng làm cả hai.
Bạn có thể nói:
“Tôi rất trân trọng bạn.”
Và đồng thời:
“Kết quả này chưa đạt yêu cầu và chúng ta cần xử lý.”
Hai câu không hề mâu thuẫn.
Một kế hoạch 30 ngày dành cho quản lý mới lên từ nội bộ
Tuần 1: Làm rõ lại vai trò
Có cuộc trao đổi với từng người từng là đồng cấp.
Không cần quá trang trọng.
Nhưng phải rõ.
Tuần 2: Thiết lập 1-1 định kỳ
Tất cả nhân viên đều có lịch.
Không phân biệt bạn cũ hay nhân viên mới.
Tuần 3: Chuẩn hóa tiêu chuẩn
Làm rõ:
- KPI;
- Hành vi;
- Trách nhiệm;
- Quyền hạn;
- Tiêu chuẩn chất lượng.
Tuần 4: Xin feedback ngược
Hỏi:
“Trong tháng đầu tôi quản lý, điều gì tôi làm tốt?”
“Điều gì khiến bạn khó làm việc hơn?”
“Tôi cần thay đổi gì?”
Người quản lý cũng phải cho thấy mình có khả năng được coaching.
10 câu hỏi tự đánh giá dành cho Trưởng bộ phận
- Tôi có coaching bạn cũ với tần suất giống những thành viên khác không?
- Tôi có giảm tiêu chuẩn vì quan hệ cá nhân không?
- Tôi có khắt khe hơn để chứng minh mình công bằng không?
- Tôi có nói rõ sự thay đổi vai trò không?
- Tôi có đủ thoải mái để đưa feedback khó?
- Tôi có phân biệt coaching và performance management?
- Tôi có dùng dữ liệu thay vì cảm xúc?
- Tôi có cho nhân viên feedback ngược lại?
- Tôi đang bảo vệ tình bạn hay đang né trách nhiệm?
- Đội ngũ của tôi có trưởng thành hơn sau khi tôi trở thành quản lý không?
Câu cuối cùng quan trọng nhất.
Câu hỏi thường gặp
Có nên coaching người từng là bạn đồng cấp?
Có. Khi trở thành quản lý, bạn chịu trách nhiệm phát triển và quản trị hiệu suất của tất cả thành viên trong phạm vi phụ trách. Quan hệ trước đây không nên là lý do để loại một người khỏi quá trình coaching.
Làm sao coaching bạn cũ mà không mất tình cảm?
Hãy minh bạch về sự thay đổi vai trò, thống nhất mục đích coaching, tập trung vào dữ liệu và hành vi công việc, đồng thời duy trì sự tôn trọng hai chiều.
Có cần tạo khoảng cách với bạn cũ khi lên quản lý?
Cần ranh giới nghề nghiệp rõ hơn, nhưng không nhất thiết phải trở nên lạnh lùng hoặc xa cách. Một số thông tin và quyết định quản lý sẽ yêu cầu bảo mật và khách quan hơn trước.
Làm sao để không bị coi là thiên vị?
Áp dụng tiêu chuẩn, KPI, cơ hội phát triển và nguyên tắc quản lý một cách nhất quán. Không ưu ái nhưng cũng không cố tình khắt khe hơn với người từng thân thiết.
Coaching khác phê bình như thế nào?
Coaching tập trung vào phát triển thông qua câu hỏi, phản tư và cam kết hành động. Phê bình thường tập trung vào đánh giá một hành vi hoặc kết quả. Trong quản lý, coaching nên được kết hợp với feedback rõ ràng khi cần.
Nếu bạn cũ không chấp nhận vai trò quản lý mới thì sao?
Người quản lý cần trao đổi trực tiếp về kỳ vọng, vai trò và nguyên tắc làm việc. Nếu sự thiếu hợp tác tiếp tục ảnh hưởng đến hiệu suất hoặc hành vi, vấn đề cần được quản trị theo quy trình nhân sự và thẩm quyền của tổ chức.
Kết luận: Cách tốt nhất để giữ một mối quan hệ đôi khi là đủ tôn trọng nhau để nói thật
Khi trở thành quản lý của người từng là bạn đồng cấp, bạn không cần xóa bỏ quá khứ.
Không cần giả vờ rằng hai người chưa từng là bạn.
Không cần biến mình thành một “ông Sếp” khác hẳn con người trước đây.
Nhưng bạn phải chấp nhận một sự thật:
Vai trò đã thay đổi.
Từ ngày đó, bạn không còn chỉ chịu trách nhiệm cho kết quả của chính mình.
Bạn chịu trách nhiệm cho:
- Tiêu chuẩn;
- Công bằng;
- Hiệu suất;
- Và sự trưởng thành của đội ngũ.
Nếu né coaching vì sợ mất lòng, người chịu thiệt không chỉ là bạn.
Người nhân viên mất cơ hội nhận feedback.
Những thành viên khác mất niềm tin vào sự công bằng.
Và chính bạn mất cơ hội trưởng thành trong vai trò lãnh đạo.
Né tránh không bảo vệ được tình bạn.
Đôi khi chính sự né tránh mới khiến mối quan hệ trở nên gượng gạo.
Bởi cả hai đều biết có những điều đang không được nói ra.
Một mối quan hệ trưởng thành hơn là khi hai người có thể nói rõ:
“Chúng ta từng là đồng nghiệp và tôi vẫn trân trọng điều đó.”
“Nhưng trong công việc hiện tại, tôi có trách nhiệm quản lý và phát triển bạn.”
“Tôi sẽ nói thật khi có vấn đề.”
“Và tôi cũng mong bạn nói thật với tôi.”
Đó không phải khoảng cách.
Đó là sự rõ ràng.
Và đôi khi, cách tốt nhất để giữ một mối quan hệ lâu dài không phải là tránh những cuộc trò chuyện khó.
Mà là đủ tôn trọng nhau để có những cuộc trò chuyện khó đó.
