Chức danh có thể khiến nhân viên nghe bạn. Niềm tin mới khiến họ muốn đi cùng bạn.
Trong ngân hàng, quyền hạn rất rõ ràng.
Một Trưởng phòng có quyền giao chỉ tiêu.
Một Giám đốc Chi nhánh có quyền phân bổ KPI.
Một lãnh đạo khối có quyền đưa ra quyết định.
Một người quản lý có thể yêu cầu nhân viên:
- Gặp thêm khách hàng;
- Tăng dư nợ;
- Tăng CASA;
- Tăng thu phí;
- Giảm nợ xấu;
- Hoàn thành hồ sơ;
- Và đạt những mục tiêu kinh doanh đã được giao.
Nhân viên có thể thực hiện những yêu cầu đó bởi trách nhiệm công việc.
Nhưng đó mới chỉ là quyền hạn của chức danh.
Lãnh đạo thực sự bắt đầu ở một cấp độ khác.
Đó là khi nhân viên nói:
“Tôi tin Sếp.”
Tin rằng Sếp công bằng.
Tin rằng Sếp giữ lời.
Tin rằng khi có vấn đề, Sếp sẽ không vội tìm người để đổ lỗi.
Tin rằng khi nhân viên mắc sai lầm, họ sẽ được yêu cầu chịu trách nhiệm nhưng cũng được trao cơ hội sửa chữa.
Tin rằng những chỉ tiêu được giao không chỉ nhằm hoàn thành một con số, mà gắn với một mục tiêu lớn hơn của đội ngũ.
Và quan trọng nhất:
Tin rằng người lãnh đạo sẽ không yêu cầu đội ngũ làm những điều mà chính họ không sẵn sàng chịu trách nhiệm.
Đó là lúc quyền hạn bắt đầu chuyển hóa thành ảnh hưởng.
Lãnh đạo bằng quyền hạn là gì?
Quyền hạn đến từ vị trí.
Khi một người được bổ nhiệm làm quản lý, tổ chức trao cho họ một phạm vi quyền lực nhất định.
Họ có quyền:
- Phân công công việc;
- Đánh giá nhân sự;
- Phê duyệt trong phạm vi thẩm quyền;
- Đưa ra quyết định;
- Phân bổ nguồn lực;
- Và yêu cầu đội ngũ thực hiện mục tiêu.
Quyền hạn rất cần thiết.
Không có quyền hạn rõ ràng, tổ chức khó vận hành.
Vấn đề chỉ xuất hiện khi một người cho rằng:
Có quyền hạn đồng nghĩa với có khả năng lãnh đạo.
Hai điều này không giống nhau.
Một người có thể có chức danh cao nhưng đội ngũ chỉ làm việc khi họ có mặt.
Một người có thể ra rất nhiều mệnh lệnh nhưng nhân viên chỉ thực hiện ở mức tối thiểu.
Một người có thể khiến mọi người im lặng trong cuộc họp nhưng không có nghĩa họ thực sự đồng thuận.
Một người có thể yêu cầu sự trung thành nhưng không thể yêu cầu niềm tin.
Quyền hạn khiến người khác phải nghe.
Niềm tin khiến người khác chủ động hành động ngay cả khi bạn không có mặt.
Vì sao niềm tin đặc biệt quan trọng trong ngành ngân hàng?
Ngân hàng là một môi trường rất đặc biệt.
Ở đây tồn tại đồng thời nhiều áp lực:
- KPI;
- Doanh số;
- Chất lượng tín dụng;
- Thanh khoản;
- Rủi ro;
- Tuân thủ;
- Khách hàng;
- Nhân sự;
- Kiểm toán;
- Thanh tra;
- Và trách nhiệm của từng quyết định.
Trong một môi trường như vậy, nhân viên không chỉ cần một người biết giao việc.
Họ cần một người giúp họ cảm thấy rằng:
Mình có thể nói ra vấn đề trước khi vấn đề trở thành khủng hoảng.
Đây là một yếu tố cực kỳ quan trọng.
Nếu nhân viên không tin lãnh đạo, họ có xu hướng:
- Che giấu sai sót;
- Trì hoãn báo cáo vấn đề;
- Chỉ nói điều lãnh đạo muốn nghe;
- Không phản biện quyết định;
- Tránh nhận trách nhiệm;
- Và tập trung tự bảo vệ mình.
Trong ngành ngân hàng, những hành vi này có thể tạo ra rủi ro lớn hơn rất nhiều so với một KPI chưa đạt.
Một khoản vay có dấu hiệu bất thường nhưng không được báo cáo sớm.
Một sai sót vận hành bị che giấu.
Một khiếu nại khách hàng không được phản ánh đầy đủ.
Một rủi ro tuân thủ được mọi người nhìn thấy nhưng không ai dám nói.
Những tình huống đó cho thấy:
Niềm tin không chỉ là vấn đề văn hóa.
Trong nhiều trường hợp, nó còn liên quan trực tiếp đến khả năng quản trị rủi ro của tổ chức.
Bạn không thể yêu cầu nhân viên tin mình
Đây có lẽ là điểm khó nhất của lãnh đạo.
Một người quản lý có thể yêu cầu nhân viên:
“Phải chủ động.”
“Phải trung thực.”
“Phải chịu trách nhiệm.”
“Phải tin tưởng lãnh đạo.”
Nhưng niềm tin không hoạt động bằng mệnh lệnh.
Bạn không thể nói:
“Từ ngày mai mọi người phải tin tôi.”
Niềm tin là kết quả của hàng trăm hành động nhỏ được lặp lại theo thời gian.
Nhân viên quan sát:
Bạn có giữ lời không?
Bạn có đối xử giống nhau với những người khác nhau không?
Khi có thành tích, bạn chia sẻ công lao thế nào?
Khi có vấn đề, bạn phản ứng ra sao?
Bạn có bảo vệ nguyên tắc khi KPI bị áp lực không?
Bạn có nhận trách nhiệm khi chính mình quyết định sai không?
Bạn nói một đằng nhưng hành động một nẻo hay không?
Từng hành vi nhỏ đều đang trả lời một câu hỏi trong đầu nhân viên:
“Người này có đáng để mình tin không?”
5 nền tảng tạo nên niềm tin của một lãnh đạo ngân hàng
1. Nhất quán giữa lời nói và hành động
Đây là nền tảng đầu tiên.
Nếu lãnh đạo nói:
“Chúng ta đặt chất lượng tín dụng lên hàng đầu.”
Nhưng cuối tháng lại gây sức ép để đội ngũ bỏ qua những dấu hiệu rủi ro chỉ nhằm hoàn thành chỉ tiêu, nhân viên sẽ hiểu thông điệp thật sự:
KPI quan trọng hơn nguyên tắc.
Nếu lãnh đạo nói:
“Cứ báo cáo trung thực, tôi sẽ không trách.”
Nhưng lần đầu nhân viên báo cáo vấn đề lại bị chỉ trích trước toàn bộ tập thể, lần sau họ sẽ im lặng.
Nhân viên không chỉ nghe điều lãnh đạo nói.
Họ quan sát điều lãnh đạo làm khi bị áp lực.
Niềm tin được xây dựng chính ở khoảng cách giữa hai điều đó.
Khoảng cách càng nhỏ, uy tín càng lớn.
2. Công bằng trong cách đối xử
Trong đội ngũ ngân hàng, nhân sự thường rất nhạy cảm với sự công bằng.
Không phải ai cũng cần được đối xử giống nhau.
Nhưng mọi người cần hiểu:
Tại sao một quyết định được đưa ra?
Ví dụ:
Tại sao khách hàng này được phân cho RM A?
Tại sao nhân viên B được thăng chức?
Tại sao người C được trao thêm cơ hội?
Tại sao sai sót của người này được xử lý khác người kia?
Một lãnh đạo đáng tin không nhất thiết làm mọi người hài lòng.
Nhưng họ cần đưa ra quyết định dựa trên tiêu chuẩn tương đối rõ ràng.
Công bằng không đồng nghĩa với chiều lòng tất cả.
Công bằng là:
- Tiêu chuẩn rõ;
- Quyết định có cơ sở;
- Trách nhiệm tương xứng;
- Và hạn chế tối đa sự thiên vị cá nhân.
Đội ngũ có thể không thích một quyết định.
Nhưng họ vẫn có thể tôn trọng người đưa ra quyết định nếu hiểu rằng nó công bằng.
3. Giữ lời trong những việc nhỏ
Nhiều người nghĩ niềm tin được xây bằng những hành động lớn.
Thực tế, nó thường được xây hoặc phá vỡ bởi những việc rất nhỏ.
“Chiều nay tôi phản hồi.”
Nhưng không phản hồi.
“Tuần tới chúng ta sẽ trao đổi về lộ trình của em.”
Nhưng ba tháng trôi qua không có cuộc trao đổi.
“Nếu em hoàn thành mục tiêu này, tôi sẽ cho em cơ hội phụ trách dự án.”
Nhân viên hoàn thành nhưng lời hứa biến mất.
Một lần có thể là sơ suất.
Lặp lại nhiều lần sẽ trở thành đặc điểm.
Lãnh đạo không cần hứa nhiều.
Nhưng điều đã hứa cần được thực hiện.
Và nếu không thể thực hiện, cần chủ động giải thích.
Uy tín của người lãnh đạo thường được xây từ khả năng giữ những cam kết nhỏ nhất.
4. Không bỏ đội ngũ lại phía sau khi có vấn đề
Đây là lúc niềm tin được kiểm chứng mạnh nhất.
Khi mọi việc thuận lợi, rất dễ trở thành một người lãnh đạo dễ mến.
Khi KPI đạt.
Khách hàng hài lòng.
Nợ xấu thấp.
Đội ngũ ổn định.
Không có khiếu nại.
Không có sự cố.
Lãnh đạo lúc này tương đối dễ.
Nhưng bản lĩnh được nhìn thấy khi:
- KPI không đạt;
- Một khách hàng lớn rời đi;
- Nhân viên mắc sai sót;
- Hồ sơ phát sinh vấn đề;
- Thanh tra đặt câu hỏi;
- Hoặc một quyết định kinh doanh không tạo ra kết quả như kỳ vọng.
Lúc đó, người lãnh đạo có hai lựa chọn.
Lựa chọn thứ nhất: Tìm người chịu lỗi
“Ai làm?”
“Ai chịu trách nhiệm?”
“Tôi đã nói rồi.”
“Đây không phải quyết định của tôi.”
Cách phản ứng này khiến mọi người học được một bài học:
Khi có vấn đề, hãy tự bảo vệ mình trước.
Lựa chọn thứ hai: Giải quyết vấn đề trước, phân tích trách nhiệm sau
“Chúng ta đang đối mặt với điều gì?”
“Rủi ro hiện tại là gì?”
“Việc đầu tiên cần làm là gì?”
“Ai cần được hỗ trợ?”
“Sau khi xử lý xong, chúng ta sẽ cùng nhìn lại trách nhiệm và bài học.”
Điều này không có nghĩa lãnh đạo bao che sai phạm.
Người mắc lỗi vẫn phải chịu trách nhiệm phù hợp.
Nhưng khác biệt nằm ở việc:
Trách nhiệm được sử dụng để sửa hệ thống và phát triển con người, thay vì chỉ tìm một người để đổ lỗi.
5. Dám bảo vệ nguyên tắc khi KPI chịu áp lực
Trong ngân hàng, đây là một phép thử đặc biệt.
KPI có thể khiến những quyết định vốn rất rõ ràng trở nên khó khăn.
Một khách hàng tạo doanh số lớn nhưng có dấu hiệu rủi ro.
Một giao dịch có thể giúp đơn vị hoàn thành chỉ tiêu nhưng hồ sơ chưa đủ.
Một sản phẩm mang lại phí tốt nhưng chưa thật sự phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Một lãnh đạo được tin tưởng là người có thể nói:
“Không.”
Không phải vì họ không muốn kinh doanh.
Mà vì họ hiểu:
Một KPI đạt được bằng việc đánh đổi nguyên tắc có thể trở thành một vấn đề lớn trong tương lai.
Đội ngũ quan sát rất kỹ những quyết định như vậy.
Họ sẽ hiểu lãnh đạo thật sự coi trọng điều gì.
Khi KPI không đạt, lãnh đạo bằng quyền lực và lãnh đạo bằng niềm tin khác nhau thế nào?
Hãy hình dung cuối tháng, phòng kinh doanh mới hoàn thành 70% KPI.
Lãnh đạo bằng quyền lực
Cuộc họp có thể bắt đầu:
“Tại sao chưa đạt?”
“Ai chịu trách nhiệm?”
“Tuần cuối phải bằng mọi giá kéo về đủ.”
“Không đạt thì tự chịu.”
Đội ngũ rời cuộc họp với cảm giác:
Áp lực.
Họ có thể hành động mạnh hơn.
Nhưng cũng có thể:
- Đẩy những hồ sơ chưa đủ chất lượng;
- Bán sản phẩm không phù hợp;
- Chạy theo những deal xác suất thấp;
- Hoặc tìm cách bảo vệ KPI cá nhân.
Lãnh đạo bằng niềm tin
Người quản lý vẫn phải yêu cầu kết quả.
Niềm tin không đồng nghĩa với dễ dãi.
Nhưng cuộc trao đổi có thể khác:
“Chúng ta đang thiếu ở đâu?”
“Pipeline hiện tại đủ để bù khoảng cách không?”
“Điểm nghẽn nằm ở khách hàng, sản phẩm hay khả năng chuyển đổi?”
“Deal nào đáng tập trung?”
“Deal nào không nên tiếp tục đẩy vì rủi ro?”
“Tôi cần hỗ trợ đội ở đâu?”
Đội ngũ vẫn có áp lực.
Nhưng đó là áp lực gắn với sự rõ ràng và trách nhiệm.
Lãnh đạo bằng niềm tin không giảm tiêu chuẩn.
Họ giúp đội ngũ đạt tiêu chuẩn mà không phải đánh đổi những giá trị nền tảng.
Khi nhân viên mắc sai lầm, niềm tin được xây hoặc mất rất nhanh
Một nhân viên làm sai.
Đây là thời điểm người lãnh đạo có thể tạo ra một bước ngoặt.
Trước tiên cần phân biệt ba loại tình huống.
Sai do thiếu năng lực
Nhân viên chưa biết.
Cách xử lý phù hợp là:
- Hướng dẫn;
- Coaching;
- Kiểm soát;
- Và tạo cơ hội thực hành lại.
Sai do thiếu cẩn trọng
Nhân viên biết nhưng thực hiện chưa đúng.
Cần:
- Phân tích nguyên nhân;
- Xác định trách nhiệm;
- Điều chỉnh hành vi;
- Và tăng cơ chế kiểm soát nếu cần.
Sai do cố tình vi phạm
Nếu liên quan đến:
- Gian lận;
- Che giấu thông tin;
- Vượt thẩm quyền;
- Cố tình vi phạm quy định;
- Hoặc đạo đức nghề nghiệp;
đây không còn là vấn đề coaching đơn thuần.
Tổ chức cần xử lý theo quy định, chính sách và pháp luật áp dụng.
Niềm tin không có nghĩa bỏ qua trách nhiệm.
Ngược lại:
Một môi trường đáng tin là môi trường mà mọi người biết rõ điều gì được phép, điều gì không và hậu quả của việc vượt qua ranh giới.
Lãnh đạo không phải làm cho nhân viên “thoải mái”
Có một nhầm lẫn khá phổ biến.
Xây dựng niềm tin không có nghĩa người lãnh đạo luôn:
- Dễ tính;
- Đồng ý;
- Động viên;
- Hoặc tránh những cuộc trò chuyện khó.
Một lãnh đạo đáng tin đôi khi phải nói những điều nhân viên không muốn nghe.
“Hiệu suất của em chưa đạt.”
“Cách làm này chưa đủ tốt.”
“Hành vi đó không phù hợp.”
“Em cần thay đổi.”
“Anh/chị chưa thể đề xuất em cho vị trí tiếp theo.”
Niềm tin không đến từ việc luôn nói điều dễ nghe.
Nó đến từ việc:
Nói thật.
Nói công bằng.
Nói với mục đích giúp người khác phát triển.
Và hành xử nhất quán sau cuộc trò chuyện đó.
Psychological Safety không có nghĩa ai cũng được nói gì cũng được
Một đội ngũ có niềm tin thường tạo điều kiện để nhân viên:
- Nêu ý kiến;
- Báo cáo sai sót;
- Đặt câu hỏi;
- Phản biện;
- Và chia sẻ lo ngại.
Đặc biệt trong ngân hàng, đây là một năng lực tổ chức rất quan trọng.
Một chuyên viên tín dụng cần có khả năng nói:
“Em không đồng ý với phương án này vì có ba rủi ro.”
Một RM cần có thể báo:
“Khách hàng lớn này đang xuất hiện dấu hiệu bất thường.”
Một nhân sự vận hành cần dám nói:
“Quy trình hiện tại đang có lỗ hổng.”
Nếu phản ứng đầu tiên của lãnh đạo là:
“Em đang chống đối à?”
“Việc này trên đã quyết rồi.”
“Đừng làm phức tạp vấn đề.”
Đội ngũ sẽ nhanh chóng học cách im lặng.
Tuy nhiên, psychological safety không có nghĩa:
- Không có trách nhiệm;
- Không có tiêu chuẩn;
- Hoặc mọi quan điểm đều đúng.
Một môi trường lành mạnh cần đồng thời có:
Khả năng lên tiếng + trách nhiệm với điều mình nói.
7 hành động giúp lãnh đạo ngân hàng xây dựng niềm tin
1. Làm rõ kỳ vọng ngay từ đầu
Nhân viên cần hiểu:
- Điều gì được kỳ vọng;
- Tiêu chuẩn là gì;
- Quyền quyết định đến đâu;
- Và điều gì tuyệt đối không được vượt qua.
Sự mơ hồ làm giảm niềm tin.
2. Giữ các cam kết nhỏ
Đừng hứa nhiều.
Hãy làm những gì đã nói.
3. Phản hồi riêng, ghi nhận công khai
Nếu có thể, hãy tránh làm nhân viên mất mặt trước tập thể khi vấn đề có thể được giải quyết trong một cuộc trao đổi riêng.
Ngược lại, thành tích nên được ghi nhận rõ ràng.
4. Nhận trách nhiệm với quyết định của mình
Lãnh đạo có thể sai.
Điều làm mất uy tín không phải lúc nào cũng là sai.
Đó là không chịu nhận sai.
Một câu:
“Quyết định đó của tôi chưa đúng. Chúng ta sẽ điều chỉnh.”
đôi khi tạo ra nhiều niềm tin hơn rất nhiều bài phát biểu về trách nhiệm.
5. Hỏi trước khi kết luận
Khi có vấn đề, hãy hỏi:
“Chuyện gì đã xảy ra?”
“Dữ liệu nào chúng ta có?”
“Em nhìn tình huống này thế nào?”
“Điều gì tôi chưa biết?”
Một người lãnh đạo kết luận quá nhanh rất dễ phá vỡ cảm giác công bằng.
6. Bảo vệ đội ngũ nhưng không bao che
Khi đội ngũ bị áp lực từ bên ngoài, lãnh đạo cần đứng ra chịu trách nhiệm trong phạm vi của mình.
Sau đó, bên trong đội ngũ vẫn cần phân tích sai sót và xử lý trách nhiệm.
Bảo vệ khác với bao che.
7. Phát triển con người thay vì tạo sự phụ thuộc
Nếu mọi việc đều phải chờ Sếp, đội ngũ không tin vào chính họ.
Một lãnh đạo tốt cần:
- Coaching;
- Giao quyền;
- Tạo cơ hội;
- Phản hồi;
- Và phát triển người kế nhiệm.
Mục tiêu cuối cùng không phải khiến nhân viên luôn cần bạn.
Mà là giúp họ đủ năng lực để tự đứng vững.
5 câu hỏi tự đánh giá dành cho lãnh đạo ngân hàng
Hãy thử trả lời thật sự trung thực:
1. Khi tôi rời phòng, nhân viên có nói điều họ vừa nói khi tôi còn ở đó không?
Nếu không, có thể đội ngũ chưa cảm thấy đủ an toàn để nói thật.
2. Khi có vấn đề, nhân viên báo cho tôi sớm hay cố giấu đến phút cuối?
Đây là một thước đo rất mạnh về niềm tin.
3. Nhân viên làm việc tốt vì tin vào mục tiêu hay chủ yếu vì sợ hậu quả?
Sợ hãi có thể tạo kết quả ngắn hạn.
Nhưng rất khó tạo ra một đội ngũ chủ động.
4. Khi tôi hứa điều gì, đội ngũ có tin điều đó sẽ xảy ra không?
Câu trả lời phản ánh mức độ uy tín đã tích lũy.
5. Nếu ngày mai tôi không còn chức danh hiện tại, bao nhiêu người vẫn muốn làm việc cùng tôi?
Đây có lẽ là câu hỏi khó nhất.
Nhưng nó giúp phân biệt:
Ảnh hưởng đến từ chức danh và ảnh hưởng đến từ con người bạn đã trở thành.
Lãnh đạo bằng niềm tin vẫn phải quản trị hiệu suất
Một bài viết về niềm tin sẽ không đầy đủ nếu tạo cảm giác rằng chỉ cần xây quan hệ tốt là đủ.
Trong ngân hàng, lãnh đạo vẫn phải:
- Đạt mục tiêu;
- Quản lý năng suất;
- Kiểm soát chất lượng;
- Xử lý nhân sự yếu;
- Và đưa ra những quyết định khó.
Niềm tin không thay thế performance management.
Niềm tin giúp performance management hiệu quả hơn.
Khi nhân viên tin quản lý:
- Phản hồi dễ được tiếp nhận hơn;
- Mục tiêu dễ được cam kết hơn;
- Vấn đề được báo cáo sớm hơn;
- Trách nhiệm được nhận rõ hơn;
- Và những cuộc trao đổi khó có khả năng dẫn đến thay đổi tích cực hơn.
Vì vậy, mô hình không phải:
Niềm tin hoặc hiệu suất.
Mà là:
Niềm tin + tiêu chuẩn + trách nhiệm.
Đó mới là nền tảng của một đội ngũ hiệu suất cao.
Từ quản lý bằng kiểm soát sang lãnh đạo bằng ảnh hưởng
Ở cấp độ thấp nhất, nhân viên hành động vì:
“Sếp bảo phải làm.”
Ở cấp độ cao hơn:
“Tôi hiểu tại sao việc này cần làm.”
Cao hơn nữa:
“Tôi tin vào quyết định và muốn đóng góp.”
Và cấp độ mạnh nhất:
“Ngay cả khi Sếp không có mặt, tôi vẫn biết điều đúng cần làm.”
Đó là lúc lãnh đạo tạo ra văn hóa.
Khi ấy, ảnh hưởng không còn phụ thuộc vào:
- Email;
- Mệnh lệnh;
- Chức danh;
- Hay sự hiện diện của một cá nhân.
Nó đã trở thành cách đội ngũ suy nghĩ và hành động.
Câu hỏi thường gặp về lãnh đạo ngân hàng bằng niềm tin
Lãnh đạo bằng niềm tin là gì?
Lãnh đạo bằng niềm tin là cách người quản lý tạo ảnh hưởng thông qua sự nhất quán, công bằng, minh bạch, trách nhiệm và uy tín cá nhân thay vì chỉ dựa vào quyền hạn của chức danh.
Xây dựng niềm tin có khiến quản lý trở nên mềm yếu không?
Không. Một lãnh đạo đáng tin vẫn đặt tiêu chuẩn cao, đưa ra phản hồi khó và xử lý sai phạm. Khác biệt nằm ở sự công bằng, nhất quán và mục tiêu phát triển đội ngũ.
Làm thế nào để lấy lại niềm tin sau một quyết định sai?
Thừa nhận sai sót, giải thích rõ, đưa ra hành động sửa chữa và thể hiện sự thay đổi nhất quán theo thời gian. Niềm tin bị mất thường không thể phục hồi chỉ bằng một lời xin lỗi.
Vì sao niềm tin quan trọng với quản trị rủi ro ngân hàng?
Khi nhân viên cảm thấy an toàn để báo cáo vấn đề, tổ chức có cơ hội phát hiện sai sót và rủi ro sớm hơn. Tuy nhiên, niềm tin phải đi cùng quy trình báo cáo, kiểm soát và trách nhiệm rõ ràng.
Làm sao cân bằng KPI và niềm tin?
Lãnh đạo cần duy trì tiêu chuẩn hiệu suất nhưng không đánh đổi tuân thủ, tính phù hợp của sản phẩm, chất lượng tín dụng hoặc nguyên tắc nghề nghiệp chỉ để hoàn thành chỉ tiêu ngắn hạn.
Kết luận: Chức danh trao cho bạn quyền lực. Cách bạn sống với chức danh đó mới tạo ra ảnh hưởng.
Trong ngành ngân hàng, một vị trí quản lý có thể trao cho bạn nhiều quyền hạn.
Bạn có thể giao KPI.
Bạn có thể phân công.
Bạn có thể phê duyệt.
Bạn có thể đánh giá nhân sự.
Nhưng không một quyết định bổ nhiệm nào có thể tự động trao cho bạn niềm tin của đội ngũ.
Niềm tin phải được xây.
Từng ngày.
Qua từng quyết định.
Từng lời hứa.
Từng cách bạn phản ứng khi có vấn đề.
Từng lần bạn phải lựa chọn giữa:
Điều dễ làm và điều đúng.
Nhân viên có thể quên một bài phát biểu.
Có thể quên một cuộc họp.
Thậm chí có thể quên một KPI của vài năm trước.
Nhưng họ thường nhớ rất lâu cách người lãnh đạo đối xử với họ trong những thời điểm khó khăn nhất.
Vì vậy, nếu muốn nâng cao năng lực lãnh đạo, đừng chỉ hỏi:
“Làm thế nào để nhân viên nghe tôi?”
Hãy hỏi:
“Tôi cần trở thành người như thế nào để họ tin và muốn đi cùng tôi?”
Bởi cuối cùng:
Lãnh đạo là khả năng tạo ảnh hưởng.
Và một trong những nền móng bền vững nhất của ảnh hưởng chính là niềm tin.
Hoàng Ngọc Minh Toàn
