NGƯỜI LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG KHÔNG CHỈ TẠO RA KẾT QUẢ CHO HÔM NAY

Có một kiểu lãnh đạo rất dễ được đánh giá cao.

Chỉ tiêu giao xuống là đạt.

Vấn đề phát sinh là xử lý.

Khách hàng khó là trực tiếp gặp.

Deal lớn là đích thân theo sát.

Nhìn vào kết quả, ai cũng thấy người lãnh đạo ấy giỏi.

Nhưng có một câu hỏi ít người đặt ra:

Nếu ngày mai người đó không có mặt, đội ngũ còn tạo ra được kết quả như hôm nay không?

Nếu câu trả lời là “không”, tổ chức đang có một người giải quyết công việc xuất sắc.

Nhưng chưa chắc đã có một người lãnh đạo thành công.

Bởi lãnh đạo không chỉ là tạo ra kết quả cho hôm nay.

Lãnh đạo còn là chuẩn bị con người cho ngày mai.

KẾT QUẢ HÔM NAY CÓ THỂ CHE GIẤU MỘT HỆ THỐNG YẾU

Trong ngân hàng, áp lực ngắn hạn luôn rất thật.

KPI tháng này.

Tăng trưởng quý này.

Chất lượng tín dụng.

Huy động, CASA, bảo hiểm, thẻ và hàng loạt đầu việc vận hành.

Khi con số chưa đạt, cách nhanh nhất thường là người quản lý nhảy vào làm thay.

Gọi khách hàng thay RM.

Sửa tờ trình thay nhân viên.

Quyết định thay trưởng phòng.

Giải quyết từng điểm nghẽn để kịp về số.

Cách làm đó có thể cứu được một tháng.

Nhưng nếu lặp lại quá lâu, nó tạo ra ba hệ quả.

• Người giỏi nhất ngày càng quá tải.
• Đội ngũ ngày càng phụ thuộc.
• Tổ chức có kết quả nhưng không tạo thêm năng lực.

Đó là nghịch lý của nhiều đội ngũ bán hàng.

Càng có một người sếp giỏi làm thay, nhân viên càng ít cơ hội học cách tự làm.

Tôi từng quan sát nhiều người quản lý đi lên từ một RM xuất sắc.

Họ quen với tốc độ.

Quen tự mình xử lý.

Quen cảm giác: “Để tôi làm sẽ nhanh hơn.”

Điều đó đúng với công việc hôm nay.

Nhưng chưa chắc đúng với sự trưởng thành của đội ngũ ngày mai.

LÃNH ĐẠO PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI KHÔNG CÓ NGHĨA LÀ GIẢM YÊU CẦU KẾT QUẢ

Có người nghĩ phát triển con người là phải nhẹ nhàng hơn.

Ít giao KPI hơn.

Chấp nhận sai sót nhiều hơn.

Không phải.

Lãnh đạo phát triển con người không hạ tiêu chuẩn — họ giúp đội ngũ đủ năng lực để đạt tiêu chuẩn.

Thay vì chỉ hỏi:

“Tháng này em đạt bao nhiêu?”

Họ hỏi thêm:

“Em đang thiếu năng lực nào để tự tạo ra kết quả?”

Thay vì chỉ sửa một hồ sơ bị trả về, họ giúp RM hiểu vì sao hồ sơ ấy chưa thuyết phục.

Thay vì chỉ chốt một deal khó, họ cho nhân viên quan sát cách đặt câu hỏi, cách xử lý phản đối và cách xây dựng phương án cho khách hàng.

Thay vì giữ toàn bộ quyền quyết định, họ mở rộng dần phạm vi mà cấp dưới được quyền tự quyết.

Kết quả vẫn quan trọng.

Nhưng kết quả không còn là đích đến duy nhất.

Nó trở thành môi trường để con người trưởng thành.

BA VIỆC NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN LÀM ĐỂ CHUẨN BỊ ĐỘI NGŨ CHO NGÀY MAI

1. GIAO CẢ QUYỀN QUYẾT ĐỊNH, KHÔNG CHỈ GIAO THÊM VIỆC

Giao việc là nói cho nhân viên phải làm gì.

Trao quyền là làm rõ ba điều:

• Kết quả cuối cùng cần đạt là gì?
• Nhân viên được tự quyết trong phạm vi nào?
• Khi nào cần báo cáo hoặc xin ý kiến?

Nếu người quản lý giao việc nhưng vẫn duyệt từng chi tiết, nhân viên chỉ trở thành người thực thi.

Họ làm nhiều hơn.

Nhưng chưa chắc trưởng thành hơn.

Trao quyền đúng không phải là buông tay.

Đó là tạo một hành lang đủ rõ để người khác được tập ra quyết định và chịu trách nhiệm với quyết định của mình.

2. COACHING BẰNG CÂU HỎI TRƯỚC KHI ĐƯA RA ĐÁP ÁN

Khi nhân viên mang một vấn đề đến, phản xạ quen thuộc của người giỏi là đưa ngay giải pháp.

Nhanh.

Gọn.

Đúng việc.

Nhưng nếu câu trả lời luôn đến từ sếp, tư duy của nhân viên sẽ không được rèn luyện.

Hãy thử hỏi trước:

“Em nhìn thấy nguyên nhân gốc ở đâu?”

“Có những phương án nào?”

“Rủi ro của từng phương án là gì?”

“Nếu không có anh/chị ở đây, em sẽ chọn cách nào?”

Một câu hỏi tốt có thể mất thêm mười phút hôm nay.

Nhưng nó giúp tổ chức bớt hàng trăm lần phải chờ chỉ đạo trong tương lai.

Coaching không phải là không cho câu trả lời — mà là không lấy mất cơ hội suy nghĩ của người khác.

3. XÂY NGƯỜI KẾ NHIỆM TRƯỚC KHI TỔ CHỨC CẦN

Nhiều đơn vị chỉ bắt đầu tìm người kế nhiệm khi một vị trí sắp trống.

Lúc đó thường đã muộn.

Người kế nhiệm không được tạo ra bằng một quyết định bổ nhiệm.

Họ được hình thành qua nhiều tháng được giao việc khó hơn, tiếp xúc vấn đề lớn hơn và nhận phản hồi đều đặn hơn.

Người lãnh đạo cần nhìn vào đội ngũ và tự hỏi:

• Ai đang có năng lực lớn hơn chức danh hiện tại?
• Ai biết tạo kết quả nhưng chưa biết dẫn dắt người khác?
• Ai cần thêm một cơ hội để chứng minh khả năng?
• Nếu quy mô đơn vị tăng gấp đôi, ai có thể đứng vào những vị trí mới?

Đừng đợi một người “đủ hoàn hảo” rồi mới trao cơ hội.

Nhiều người chỉ trưởng thành sau khi được tin tưởng trước một bước.

TRONG KỶ NGUYÊN AI, LÃNH ĐẠO CÀNG PHẢI TẠO RA NĂNG LỰC CON NGƯỜI

AI có thể tổng hợp báo cáo.

Phân tích dữ liệu.

Gợi ý phương án.

Theo dõi tiến độ và cảnh báo rủi ro.

Nhưng công nghệ không tự tạo ra một đội ngũ biết tin nhau, dám chịu trách nhiệm và cùng trưởng thành.

Đó vẫn là công việc của người lãnh đạo.

Trong tương lai, lợi thế của một tổ chức không chỉ nằm ở việc sở hữu công nghệ tốt hơn.

Nó nằm ở việc có nhiều người đủ năng lực để dùng công nghệ, đưa ra quyết định và tạo giá trị mà không cần chờ một cá nhân chỉ đạo mọi thứ.

Vì vậy, thước đo của lãnh đạo không nên chỉ là:

“Đơn vị của tôi đã đạt bao nhiêu phần trăm KPI?”

Mà còn là:

“Sau một năm dưới sự dẫn dắt của tôi, đội ngũ đã có thêm bao nhiêu người có thể tự nghĩ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm?”

DI SẢN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO NẰM Ở NHỮNG NGƯỜI HỌ ĐÃ GIÚP TRƯỞNG THÀNH

Một quý kinh doanh tốt rất đáng tự hào.

Một năm hoàn thành chỉ tiêu rất đáng ghi nhận.

Nhưng thành công lớn hơn của người lãnh đạo là khi họ rời khỏi một vị trí mà đội ngũ vẫn vận hành tốt.

Có người đủ sức thay mình.

Có nhiều người đủ bản lĩnh ra quyết định.

Và những nguyên tắc tốt vẫn tiếp tục được truyền lại.

Người quản lý tạo ra kết quả bằng năng lực của mình. Người lãnh đạo tạo ra kết quả bằng năng lực của nhiều người.

Đó cũng là lúc vai trò lãnh đạo vượt khỏi một chức danh.

Nó trở thành một di sản.

Nếu ngày mai bạn không còn trực tiếp điều hành đội ngũ hiện tại, điều gì vẫn tiếp tục vận hành tốt nhờ những con người bạn đã chuẩn bị hôm nay?

💬 Trong đội ngũ của bạn, ai đang cần được trao thêm một cơ hội để trưởng thành?

📖 Đọc thêm:

• Càng lên cao, lãnh đạo càng phải bớt đưa ra câu trả lời
• Những ngân hàng tăng trưởng nhanh thường có một điểm chung: lãnh đạo biết trao quyền đúng lúc
• Xây một đội ngũ bán hàng bền vững không phải là một chương trình nhân sự ngắn hạn

— Hoàng Ngọc Minh Toàn