Thành công của người lãnh đạo được đo bằng điều gì?
Có một sự chuyển đổi rất lớn trong hành trình nghề nghiệp mà nhiều người làm ngân hàng không kịp nhận ra.
Khi còn là một chuyên viên, thành công thường được đo bằng năng lực cá nhân.
Bạn hiểu sản phẩm đến đâu?
Bạn xử lý hồ sơ nhanh như thế nào?
Bạn tìm kiếm được bao nhiêu khách hàng?
Bạn đạt bao nhiêu phần trăm KPI?
Bạn tạo ra bao nhiêu doanh thu?
Bạn kiểm soát rủi ro tốt đến mức nào?
Ở giai đoạn này, việc tập trung vào năng lực và kết quả cá nhân là hoàn toàn hợp lý. Người làm tốt hơn thường có nhiều cơ hội được ghi nhận, tăng thu nhập và thăng tiến.
Nhưng khi trở thành trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc đơn vị hoặc một nhà lãnh đạo, thước đo thành công bắt đầu thay đổi.
Lúc này, thành công không còn chỉ nằm ở:
- Bạn giỏi đến đâu;
- Bạn làm được bao nhiêu việc;
- Bạn trực tiếp mang về bao nhiêu doanh số;
- Bạn xử lý bao nhiêu khách hàng;
- Hay bạn có thể giải quyết bao nhiêu vấn đề.
Thành công của một nhà lãnh đạo còn được thể hiện qua:
- Bao nhiêu nhân viên trưởng thành dưới sự dẫn dắt của bạn;
- Bao nhiêu người có thể tự giải quyết công việc;
- Bao nhiêu thành viên đủ khả năng đưa ra quyết định;
- Bao nhiêu người có thể thay bạn điều hành khi cần thiết;
- Và bao nhiêu nhà lãnh đạo mới được hình thành từ chính đội ngũ của bạn.
Một người quản lý có thể rất giỏi nghiệp vụ nhưng vẫn chưa chắc là một nhà lãnh đạo giỏi.
Bởi lãnh đạo không đơn thuần là làm việc ở vị trí cao hơn.
Lãnh đạo là tạo ra năng lực lớn hơn trong những người xung quanh.
Sự chuyển đổi từ người làm giỏi sang người dẫn dắt giỏi
Một trong những lý do nhiều quản lý gặp khó khăn là họ được thăng chức nhờ khả năng làm việc cá nhân.
Một chuyên viên khách hàng xuất sắc có thể được bổ nhiệm làm trưởng nhóm.
Một trưởng nhóm đạt doanh số tốt có thể trở thành trưởng phòng.
Một trưởng phòng hoàn thành chỉ tiêu liên tục có thể trở thành giám đốc đơn vị.
Nhưng năng lực giúp một người được thăng chức chưa chắc là năng lực giúp họ thành công sau khi thăng chức.
Khi còn là chuyên viên
Bạn được đánh giá cao khi có thể:
- Tự tìm kiếm khách hàng;
- Tự phân tích hồ sơ;
- Tự xử lý vấn đề;
- Tự chịu áp lực;
- Và tự tạo ra kết quả.
Bạn càng độc lập, bạn càng có giá trị.
Khi trở thành quản lý
Bạn không còn được đánh giá chỉ bằng khả năng tự mình hoàn thành công việc.
Bạn phải giúp người khác:
- Hiểu mục tiêu;
- Nâng cao năng lực;
- Tự tin hành động;
- Chịu trách nhiệm;
- Phối hợp với nhau;
- Và cùng tạo ra kết quả.
Ở cấp độ lãnh đạo, việc tự mình giải quyết mọi việc có thể trở thành một giới hạn.
Nếu mọi quyết định đều phải chờ bạn, đội ngũ sẽ chậm.
Nếu mọi khách hàng quan trọng đều phải do bạn gặp, khả năng tăng trưởng sẽ bị giới hạn bởi quỹ thời gian của bạn.
Nếu mọi vấn đề đều phải do bạn xử lý, nhân viên sẽ không học được cách tự chịu trách nhiệm.
Đó là lúc một người làm việc xuất sắc có nguy cơ trở thành điểm nghẽn lớn nhất của chính đội ngũ mình.
Cái bẫy “làm thay nhân viên” trong ngành ngân hàng
Trong môi trường ngân hàng, áp lực kết quả luôn hiện hữu.
Cuối tháng phải hoàn thành chỉ tiêu.
Cuối quý phải đạt dư nợ.
Cuối năm phải bảo đảm lợi nhuận.
Hồ sơ phải được xử lý đúng thời hạn.
Khách hàng không muốn chờ đợi.
Cấp trên liên tục yêu cầu tiến độ.
Trong bối cảnh đó, nhiều quản lý lựa chọn giải pháp nhanh nhất:
Tự mình làm thay nhân viên.
Nhân viên chưa biết viết tờ trình, quản lý viết lại.
Nhân viên chưa biết tiếp cận khách hàng, quản lý trực tiếp chốt giao dịch.
Nhân viên xử lý hồ sơ chậm, quản lý tự hoàn thiện.
Nhân viên không biết giải quyết phản đối, quản lý bước vào xử lý.
Nhân viên gặp khó trong phối hợp, quản lý gọi điện giải quyết tất cả.
Cách làm này thường tạo ra kết quả ngay lập tức.
Khách hàng được phục vụ.
Hồ sơ được hoàn tất.
KPI có thể được bảo đảm.
Nhưng đằng sau kết quả ngắn hạn là ba hệ quả dài hạn.
Nhân viên ngày càng phụ thuộc
Mỗi khi gặp vấn đề, nhân viên lập tức tìm quản lý.
Họ không dành đủ thời gian suy nghĩ, phân tích và thử đưa ra phương án.
Dần dần, đội ngũ hình thành một phản xạ:
“Việc khó đã có sếp xử lý.”
Quản lý ngày càng quá tải
Khi nhân viên không tự chủ, mọi vấn đề đều dồn lên người quản lý.
Người quản lý phải:
- Họp liên tục;
- Kiểm tra từng chi tiết;
- Chỉnh sửa từng hồ sơ;
- Theo dõi từng khách hàng;
- Và xử lý mọi tình huống phát sinh.
Họ có thể làm việc rất nhiều nhưng vẫn không có thời gian cho những nhiệm vụ quan trọng hơn như chiến lược, phát triển thị trường và xây dựng đội ngũ.
Tổ chức không thể mở rộng
Một đội ngũ chỉ vận hành tốt khi có sự hiện diện của một cá nhân sẽ rất khó phát triển.
Khi người quản lý nghỉ phép, được điều chuyển hoặc nhận nhiệm vụ mới, hiệu suất của cả đơn vị có thể giảm mạnh.
Đó không phải là dấu hiệu của một hệ thống vững mạnh.
Đó là dấu hiệu của sự phụ thuộc.
Làm thay và hỗ trợ khác nhau như thế nào?
Phát triển nhân viên không có nghĩa quản lý đứng ngoài và để nhân viên tự xoay xở.
Nhà lãnh đạo vẫn phải hỗ trợ.
Nhưng hỗ trợ khác với làm thay.
Làm thay nhân viên
- Đưa luôn câu trả lời;
- Tự sửa toàn bộ hồ sơ;
- Trực tiếp xử lý mọi phản đối;
- Nhận lại công việc khi nhân viên mắc lỗi;
- Không giải thích cách tư duy;
- Và chỉ tập trung hoàn thành việc trước mắt.
Phát triển nhân viên
- Đặt câu hỏi để nhân viên tự suy nghĩ;
- Yêu cầu nhân viên đưa ra phương án trước;
- Giải thích nguyên tắc ra quyết định;
- Cho phép nhân viên thực hành trong phạm vi kiểm soát;
- Phản hồi cụ thể sau mỗi tình huống;
- Và tăng dần mức độ tự chủ.
Làm thay tạo ra một kết quả.
Huấn luyện tạo ra năng lực để kết quả đó có thể được lặp lại nhiều lần.
Đây là khác biệt cốt lõi giữa người quản lý công việc và người phát triển con người.
Dấu hiệu một đội ngũ chưa thực sự trưởng thành
Một đội ngũ có thể đạt KPI nhưng vẫn chưa trưởng thành.
Kết quả kinh doanh tốt trong một giai đoạn chưa chắc phản ánh năng lực bền vững của tổ chức.
Dưới đây là những dấu hiệu thường gặp.
Mọi quyết định đều chờ người quản lý
Nhân viên không dám đưa ra quyết định dù vấn đề nằm trong phạm vi trách nhiệm của mình.
Họ liên tục hỏi:
- Em nên trả lời khách hàng thế nào?
- Hồ sơ này có làm tiếp không?
- Em nên gặp ai?
- Em có được xử lý việc này không?
- Sếp quyết định giúp em.
Điều này có thể xuất phát từ việc nhân viên thiếu năng lực.
Nhưng nó cũng có thể xuất phát từ môi trường mà mọi sai sót đều bị trừng phạt, còn quyền quyết định chưa bao giờ được trao rõ ràng.
Quản lý luôn là người giỏi nhất trong phòng
Người quản lý biết mọi khách hàng.
Người quản lý xử lý mọi hồ sơ khó.
Người quản lý chốt tất cả giao dịch lớn.
Người quản lý là người duy nhất có thể kết nối các bộ phận.
Thoạt nhìn, đây có vẻ là một ưu điểm.
Nhưng nếu tình trạng này kéo dài, nó cho thấy kiến thức và mối quan hệ chưa được chuyển giao.
Hiệu suất giảm mạnh khi quản lý vắng mặt
Một đội ngũ trưởng thành vẫn có thể vận hành khi người quản lý đi công tác, nghỉ phép hoặc tham gia một nhiệm vụ khác.
Nếu mọi việc dừng lại khi lãnh đạo không có mặt, đội ngũ đang vận hành dựa trên cá nhân chứ chưa dựa trên hệ thống.
Nhân viên chỉ làm khi được giao việc
Họ hoàn thành yêu cầu nhưng ít khi chủ động:
- Tìm kiếm cơ hội;
- Đề xuất giải pháp;
- Nhận diện rủi ro;
- Hỗ trợ đồng đội;
- Hoặc cải tiến quy trình.
Đây là biểu hiện của một đội ngũ tuân thủ nhưng chưa thực sự có tinh thần sở hữu.
Không có người kế nhiệm
Nếu được hỏi ai có thể thay thế trưởng nhóm hoặc trưởng phòng trong tương lai mà không có câu trả lời rõ ràng, tổ chức đang đối mặt với rủi ro kế nhiệm.
Một đội ngũ trưởng thành cần liên tục tạo ra những cá nhân sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm lớn hơn.
Lãnh đạo thực sự không tạo ra người đi theo
Một cách lãnh đạo phổ biến là xây dựng ảnh hưởng dựa trên sự phụ thuộc.
Người lãnh đạo trở thành trung tâm của mọi quyết định.
Nhân viên tin tưởng họ, nghe theo họ và chờ đợi chỉ đạo từ họ.
Cách lãnh đạo này có thể tạo ra sự trung thành.
Nhưng mục tiêu cao hơn của lãnh đạo không phải là có thật nhiều người đi theo.
Mục tiêu là tạo ra những người có thể tự đứng vững và tiếp tục dẫn dắt người khác.
Một nhà lãnh đạo thực sự cần giúp nhân viên chuyển đổi qua bốn giai đoạn:
- Từ chưa biết sang biết làm;
- Từ biết làm sang làm tốt;
- Từ làm tốt sang có thể tự quyết định;
- Từ tự quyết định sang có thể hướng dẫn người khác.
Khi một nhân viên có thể phát triển thêm những người xung quanh, năng lực lãnh đạo bắt đầu được nhân rộng.
Đây là lúc ảnh hưởng của người lãnh đạo không còn bị giới hạn bởi thời gian và khả năng cá nhân.
Năm cấp độ phát triển của một nhân viên ngân hàng
Để phát triển đội ngũ hiệu quả, lãnh đạo cần hiểu nhân viên đang ở cấp độ nào.
Không thể trao cùng một mức độ tự chủ cho tất cả mọi người.
Cấp độ 1: Chờ chỉ dẫn
Nhân viên mới thường cần:
- Hướng dẫn rõ;
- Quy trình cụ thể;
- Tiêu chuẩn công việc;
- Ví dụ thực tế;
- Và sự kiểm tra thường xuyên.
Ở cấp độ này, việc giao nhiệm vụ quá mở có thể khiến nhân viên bối rối.
Người quản lý cần chỉ rõ:
- Phải làm gì;
- Vì sao cần làm;
- Làm theo trình tự nào;
- Và kết quả đạt chuẩn trông như thế nào.
Cấp độ 2: Thực hiện có giám sát
Nhân viên đã hiểu quy trình nhưng chưa đủ kinh nghiệm xử lý ngoại lệ.
Họ có thể tự thực hiện phần lớn công việc nhưng vẫn cần quản lý:
- Kiểm tra;
- Phản hồi;
- Chỉnh sửa;
- Và giải thích những điểm chưa phù hợp.
Đây là giai đoạn quan trọng để hình thành thói quen làm việc đúng.
Cấp độ 3: Làm việc độc lập
Nhân viên có thể:
- Tự quản lý danh mục;
- Tự xử lý công việc thông thường;
- Tự chuẩn bị phương án;
- Và chủ động báo cáo khi có vấn đề.
Ở cấp độ này, người quản lý nên giảm kiểm soát chi tiết và tập trung vào kết quả.
Cấp độ 4: Làm chủ công việc
Nhân viên không chỉ làm đúng mà còn biết:
- Tối ưu quy trình;
- Dự báo rủi ro;
- Đề xuất sáng kiến;
- Hỗ trợ đồng nghiệp;
- Và chịu trách nhiệm với kết quả tổng thể.
Họ bắt đầu hành động như một người chủ của công việc thay vì người nhận việc.
Cấp độ 5: Dẫn dắt người khác
Đây là những nhân sự có thể:
- Kèm cặp nhân viên mới;
- Truyền đạt kinh nghiệm;
- Phân công công việc;
- Phản hồi;
- Tạo ảnh hưởng;
- Và xây dựng năng lực cho người khác.
Họ chính là lực lượng kế nhiệm mà nhà lãnh đạo cần chủ động phát triển.
Lãnh đạo cần làm gì để đội ngũ trưởng thành?
1. Chuyển từ đưa đáp án sang đặt câu hỏi
Khi nhân viên mang một vấn đề đến, phản xạ phổ biến của quản lý là đưa ngay câu trả lời.
Điều này nhanh nhưng không giúp nhân viên phát triển tư duy.
Thay vào đó, lãnh đạo có thể hỏi:
- Em nhìn nhận vấn đề này như thế nào?
- Nguyên nhân chính theo em là gì?
- Em đã cân nhắc những phương án nào?
- Rủi ro của từng phương án là gì?
- Nếu em là người quyết định, em sẽ chọn phương án nào?
- Em cần anh/chị hỗ trợ phần nào?
Những câu hỏi này buộc nhân viên chuyển từ trạng thái “xin đáp án” sang trạng thái “chịu trách nhiệm tư duy”.
Ban đầu, quá trình này có thể chậm hơn.
Nhưng sau nhiều lần, nhân viên sẽ hình thành năng lực tự giải quyết vấn đề.
2. Giao quyền đi kèm ranh giới rõ ràng
Giao quyền không có nghĩa là buông lỏng.
Lãnh đạo cần xác định rõ:
- Việc gì nhân viên được tự quyết;
- Việc gì cần tham khảo;
- Việc gì bắt buộc phải xin phê duyệt;
- Ngưỡng rủi ro nào không được vượt qua;
- Và khi nào cần báo cáo ngay lập tức.
Trong ngành ngân hàng, ranh giới này đặc biệt quan trọng vì liên quan đến:
- Tuân thủ;
- Thẩm quyền phê duyệt;
- Rủi ro tín dụng;
- Dữ liệu khách hàng;
- Và trách nhiệm pháp lý.
Một đội ngũ trưởng thành không phải đội ngũ làm việc tùy ý.
Đó là đội ngũ tự chủ trong một hệ thống nguyên tắc rõ ràng.
3. Giao việc cao hơn năng lực hiện tại một bước
Nếu chỉ giao những việc nhân viên đã biết chắc chắn, họ sẽ khó tiến bộ.
Nếu giao nhiệm vụ quá xa năng lực hiện tại, họ có thể thất bại và mất tự tin.
Nhiệm vụ phát triển tốt thường cao hơn năng lực hiện tại một bước.
Ví dụ:
- Cho nhân viên mới tham gia một phần cuộc gặp khách hàng;
- Giao nhân viên có kinh nghiệm chuẩn bị phương án thay vì chỉ thu thập hồ sơ;
- Cho chuyên viên giỏi hướng dẫn một nhân viên mới;
- Giao nhân sự tiềm năng điều hành một cuộc họp nhóm;
- Hoặc để phó phòng phụ trách một mục tiêu kinh doanh cụ thể.
Sự trưởng thành đến từ những thử thách vừa đủ khó, được hỗ trợ đúng lúc.
4. Phản hồi cụ thể và kịp thời
Những phản hồi như “em cần cố gắng hơn” hoặc “cách làm chưa tốt” thường không giúp nhân viên biết phải thay đổi điều gì.
Phản hồi hiệu quả cần làm rõ:
- Hành vi nào đã diễn ra;
- Hành vi đó tạo ra tác động gì;
- Điều gì nên được duy trì;
- Điều gì cần thay đổi;
- Và lần tiếp theo nên làm như thế nào.
Ví dụ, thay vì nói:
“Em gặp khách hàng chưa tốt.”
Hãy nói:
“Trong cuộc gặp vừa rồi, em giới thiệu sản phẩm ngay từ đầu nhưng chưa hỏi về chu kỳ dòng tiền. Điều đó khiến giải pháp chưa gắn với nhu cầu thực tế. Lần sau, hãy dành phần đầu cuộc gặp để hỏi về nguồn thu, thời gian thu tiền và áp lực vốn.”
Phản hồi càng cụ thể, khả năng thay đổi càng cao.
5. Cho phép sai trong phạm vi kiểm soát
Một đội ngũ không thể trưởng thành nếu mọi sai sót đều bị xem là thất bại không thể chấp nhận.
Nhân viên cần không gian để:
- Thử nghiệm;
- Đưa ra quyết định;
- Nhận phản hồi;
- Và học từ kết quả.
Tất nhiên, ngành ngân hàng không cho phép thử sai tùy tiện với các vấn đề liên quan đến pháp luật, tiền của khách hàng hoặc an toàn hệ thống.
Do đó, lãnh đạo cần phân biệt:
Sai sót không thể chấp nhận
- Vi phạm đạo đức;
- Cố tình bỏ qua quy định;
- Che giấu thông tin;
- Gian lận;
- Làm lộ dữ liệu;
- Hoặc thực hiện vượt thẩm quyền.
Sai sót có thể dùng để học
- Chuẩn bị cuộc gặp chưa sâu;
- Đặt câu hỏi chưa tốt;
- Trình bày thiếu thuyết phục;
- Sắp xếp công việc chưa hiệu quả;
- Hoặc lựa chọn phương án chưa tối ưu nhưng vẫn nằm trong giới hạn an toàn.
Nhân viên cần biết rằng họ được phép học, nhưng phải chịu trách nhiệm và không lặp lại cùng một sai lầm.
6. Biến công việc hằng ngày thành cơ hội huấn luyện
Phát triển đội ngũ không nhất thiết phải chờ đến các khóa đào tạo lớn.
Cơ hội huấn luyện xuất hiện mỗi ngày:
- Trước một cuộc gặp khách hàng;
- Sau một hồ sơ thất bại;
- Khi xử lý một khiếu nại;
- Trong buổi họp kinh doanh;
- Khi phân tích một khoản nợ;
- Hoặc khi một nhân viên đạt kết quả tốt.
Người lãnh đạo có thể sử dụng ba thời điểm.
Trước công việc
Hỏi nhân viên:
- Mục tiêu là gì?
- Kế hoạch của em thế nào?
- Rủi ro nào có thể xuất hiện?
- Em sẽ xử lý tình huống khó ra sao?
Trong công việc
Quan sát mà không can thiệp quá sớm.
Chỉ hỗ trợ khi rủi ro vượt giới hạn hoặc nhân viên thực sự không thể tiếp tục.
Sau công việc
Cùng nhân viên nhìn lại:
- Điều gì đã làm tốt?
- Điều gì chưa hiệu quả?
- Bài học là gì?
- Lần sau sẽ thay đổi thế nào?
Những vòng lặp nhỏ nhưng thường xuyên có thể tạo ra tốc độ phát triển lớn hơn nhiều chương trình đào tạo mang tính hình thức.
Xây dựng văn hóa tự chịu trách nhiệm
Đội ngũ trưởng thành không chỉ nhờ năng lực.
Họ cần có tinh thần chịu trách nhiệm.
Một người có năng lực nhưng luôn đổ lỗi vẫn không thể trở thành nhân sự nòng cốt.
Trong môi trường ngân hàng, việc đổ lỗi có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức:
- Sản phẩm không cạnh tranh;
- Khách hàng không hợp tác;
- Bộ phận thẩm định quá chặt;
- Vận hành xử lý chậm;
- Thị trường không tốt;
- Chỉ tiêu quá cao;
- Hoặc nhân viên khác không hỗ trợ.
Những yếu tố đó có thể có thật.
Nhưng một đội ngũ trưởng thành cần học cách phân biệt:
- Điều gì không thể kiểm soát;
- Điều gì có thể tác động;
- Và điều gì chính mình cần chịu trách nhiệm.
Ba câu hỏi xây dựng tinh thần sở hữu
Khi có vấn đề xảy ra, lãnh đạo có thể hỏi:
- Điều gì đã xảy ra?
- Phần trách nhiệm của chúng ta nằm ở đâu?
- Chúng ta sẽ làm gì khác đi?
Mục tiêu không phải tìm người để trách phạt.
Mục tiêu là biến vấn đề thành năng lực mới cho đội ngũ.
KPI ngắn hạn và sự trưởng thành dài hạn
Một trong những thách thức lớn nhất của lãnh đạo ngân hàng là cân bằng giữa hai mục tiêu:
- Hoàn thành KPI hiện tại;
- Phát triển năng lực đội ngũ cho tương lai.
Nếu chỉ tập trung vào đào tạo mà không tạo ra kết quả, lãnh đạo khó hoàn thành trách nhiệm kinh doanh.
Nếu chỉ tập trung vào kết quả và liên tục làm thay nhân viên, đội ngũ sẽ không trưởng thành.
Giải pháp không phải chọn một trong hai.
Lãnh đạo cần thiết kế cách làm để nhân viên vừa tạo ra kết quả, vừa phát triển năng lực trong quá trình làm việc.
Chuyển từ giao chỉ tiêu sang giao trách nhiệm
Thay vì chỉ nói:
“Tháng này em phải đạt 5 tỷ dư nợ.”
Lãnh đạo có thể cùng nhân viên làm rõ:
- Phân khúc khách hàng nào sẽ tập trung?
- Danh sách cơ hội hiện tại gồm những ai?
- Tỷ lệ chuyển đổi dự kiến là bao nhiêu?
- Năng lực nào đang cản trở kết quả?
- Nhân viên cần học hoặc thay đổi điều gì?
- Quản lý sẽ hỗ trợ ở đâu?
KPI lúc này không chỉ là áp lực.
Nó trở thành một dự án phát triển năng lực.
Ba tầng năng lực một lãnh đạo ngân hàng cần xây dựng
Tầng 1: Năng lực chuyên môn
Nhân viên cần hiểu:
- Sản phẩm;
- Quy trình;
- Chính sách;
- Pháp luật;
- Rủi ro;
- Và nghiệp vụ liên quan.
Đây là nền tảng để thực hiện công việc đúng.
Tầng 2: Năng lực kinh doanh
Nhân viên cần biết:
- Tìm kiếm khách hàng;
- Đặt câu hỏi;
- Phân tích nhu cầu;
- Trình bày giải pháp;
- Xử lý phản đối;
- Đàm phán;
- Và xây dựng quan hệ.
Đây là năng lực tạo ra kết quả.
Tầng 3: Năng lực lãnh đạo bản thân và người khác
Nhân viên cần phát triển:
- Tinh thần trách nhiệm;
- Kỷ luật;
- Khả năng ra quyết định;
- Quản lý cảm xúc;
- Tư duy hệ thống;
- Khả năng phản hồi;
- Và năng lực hướng dẫn đồng đội.
Đây là nền tảng để tạo ra những lãnh đạo kế cận.
Một chương trình phát triển đội ngũ chỉ tập trung vào sản phẩm và quy trình sẽ chưa đủ.
Làm thế nào để nhận diện nhân sự tiềm năng?
Không phải người có doanh số cao nhất luôn là người phù hợp nhất để trở thành lãnh đạo.
Nhân sự tiềm năng thường thể hiện qua nhiều yếu tố.
Có kết quả ổn định
Họ hoàn thành công việc không chỉ trong một giai đoạn thuận lợi mà có khả năng duy trì kết quả qua nhiều bối cảnh.
Có tinh thần chịu trách nhiệm
Khi có vấn đề, họ tập trung tìm giải pháp thay vì tìm lý do.
Có khả năng học hỏi
Họ tiếp nhận phản hồi, thay đổi hành vi và không lặp lại sai sót cũ.
Biết hỗ trợ người khác
Họ không chỉ quan tâm đến thành tích cá nhân mà sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và giúp đồng đội tiến bộ.
Có tư duy tổng thể
Họ hiểu rằng một giao dịch tốt không chỉ là giao dịch tạo doanh thu mà còn phải:
- Phù hợp với khách hàng;
- Tuân thủ quy định;
- Kiểm soát rủi ro;
- Và mang lại giá trị bền vững cho ngân hàng.
Có khả năng tạo ảnh hưởng
Đồng nghiệp tin tưởng, sẵn sàng lắng nghe và hợp tác với họ dù họ chưa có chức danh quản lý.
Đây là dấu hiệu của năng lực lãnh đạo tự nhiên.
Kế hoạch phát triển người kế nhiệm
Một nhà lãnh đạo thực sự cần chuẩn bị cho ngày tổ chức không còn phụ thuộc vào mình.
Điều này không làm giảm giá trị của lãnh đạo.
Ngược lại, nó chứng minh rằng họ đã xây dựng được một hệ thống vững mạnh.
Bước 1: Xác định vị trí trọng yếu
Những vai trò nào nếu thiếu người sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động?
Ví dụ:
- Trưởng nhóm kinh doanh;
- Chuyên viên khách hàng chủ chốt;
- Cán bộ thẩm định giàu kinh nghiệm;
- Người phụ trách vận hành;
- Hoặc nhân sự quản lý khách hàng chiến lược.
Bước 2: Xác định người có tiềm năng
Không cần chờ vị trí trống mới tìm người.
Hãy quan sát:
- Ai có năng lực;
- Ai có động lực;
- Ai được đồng đội tin tưởng;
- Ai có khả năng học nhanh;
- Và ai sẵn sàng nhận trách nhiệm.
Bước 3: Cho trải nghiệm trước khi bổ nhiệm
Nhân sự tiềm năng cần được giao:
- Điều hành cuộc họp;
- Quản lý một dự án;
- Kèm cặp nhân viên mới;
- Đại diện nhóm làm việc với bộ phận khác;
- Hoặc xử lý một tình huống khó có giám sát.
Kinh nghiệm lãnh đạo không thể chỉ học qua lý thuyết.
Bước 4: Phản hồi và đánh giá
Sau mỗi nhiệm vụ, cần đánh giá:
- Kết quả;
- Cách ra quyết định;
- Khả năng giao tiếp;
- Mức độ chịu trách nhiệm;
- Và khả năng phát triển người khác.
Bước 5: Chuẩn bị lộ trình rõ ràng
Nhân sự cần biết:
- Họ đang được kỳ vọng phát triển thành vai trò nào;
- Năng lực nào còn thiếu;
- Những trải nghiệm nào cần tích lũy;
- Và tiêu chuẩn nào phải đạt.
Sự rõ ràng giúp nhân viên chủ động hơn với hành trình nghề nghiệp của mình.
Những sai lầm khiến chương trình phát triển đội ngũ thất bại
Chỉ đào tạo mà không cho thực hành
Nhân viên có thể tham gia nhiều khóa học nhưng không thay đổi nếu không được áp dụng vào công việc.
Đào tạo chỉ tạo ra kiến thức.
Trải nghiệm, phản hồi và thực hành mới tạo ra năng lực.
Giao quyền nhưng không giao rõ trách nhiệm
Nhân viên được yêu cầu chủ động nhưng không biết mình có quyền quyết định đến đâu.
Điều này dễ tạo ra hai kết quả:
- Nhân viên vẫn không dám làm;
- Hoặc nhân viên hành động vượt giới hạn.
Chỉ phản hồi khi có sai sót
Nếu quản lý chỉ xuất hiện khi nhân viên làm sai, phản hồi sẽ bị xem là phê bình.
Lãnh đạo cần ghi nhận cả những hành vi đúng để nhân viên biết điều gì nên tiếp tục.
Phát triển tất cả mọi người theo một cách
Mỗi nhân viên có:
- Năng lực khác nhau;
- Động lực khác nhau;
- Phong cách học khác nhau;
- Và mục tiêu nghề nghiệp khác nhau.
Một người mới cần hướng dẫn cụ thể.
Một người giàu kinh nghiệm cần được trao quyền.
Một nhân sự tiềm năng cần thử thách lớn hơn.
Lãnh đạo cần linh hoạt theo mức độ trưởng thành của từng người.
Giữ người giỏi bằng cách không cho họ tiến lên
Một số quản lý lo ngại khi nhân viên giỏi được điều chuyển hoặc thăng chức.
Họ muốn giữ nhân viên tốt để bảo đảm kết quả của đơn vị.
Nhưng nếu người giỏi không nhìn thấy cơ hội phát triển, họ có thể mất động lực hoặc rời khỏi tổ chức.
Một lãnh đạo lớn không được đánh giá bằng việc giữ tất cả nhân sự giỏi bên cạnh mình.
Họ được đánh giá bằng việc liên tục tạo ra nhân sự giỏi cho tổ chức.
AI có thể hỗ trợ lãnh đạo phát triển đội ngũ như thế nào?
AI có thể giúp nhà quản lý giảm thời gian cho các công việc hành chính để dành nhiều thời gian hơn cho con người.
Một số ứng dụng có thể gồm:
- Tóm tắt cuộc họp;
- Chuẩn bị nội dung đào tạo;
- Xây dựng tình huống thực hành;
- Gợi ý câu hỏi coaching;
- Tổng hợp kết quả công việc;
- Soạn kế hoạch phát triển cá nhân;
- Và hệ thống hóa phản hồi.
Tuy nhiên, AI không thể thay thế hoàn toàn vai trò của người lãnh đạo.
AI có thể phân tích dữ liệu hiệu suất.
Nhưng AI không hiểu đầy đủ hoàn cảnh cá nhân, động lực và cảm xúc của từng nhân viên.
AI có thể gợi ý một cuộc trò chuyện.
Nhưng chất lượng cuộc trò chuyện vẫn phụ thuộc vào khả năng lắng nghe và sự chân thành của lãnh đạo.
AI có thể hỗ trợ phát triển con người.
Nhưng không thể thay thế trách nhiệm phát triển con người.
Các chỉ số đo lường sự trưởng thành của đội ngũ
Ngoài doanh số và KPI, lãnh đạo có thể theo dõi thêm những chỉ số phản ánh chất lượng đội ngũ.
Tỷ lệ công việc được xử lý độc lập
Nhân viên có thể hoàn thành bao nhiêu phần trăm công việc mà không cần quản lý can thiệp?
Tỷ lệ vấn đề đi kèm phương án
Khi báo cáo một vấn đề, nhân viên có chủ động đề xuất giải pháp hay chỉ chuyển trách nhiệm lên cấp trên?
Số nhân sự có thể thay thế vị trí trọng yếu
Nếu một người nghỉ hoặc điều chuyển, đội ngũ có người sẵn sàng tiếp nhận không?
Tỷ lệ thăng tiến nội bộ
Bao nhiêu vị trí quản lý được bổ nhiệm từ chính đội ngũ?
Mức độ chia sẻ kiến thức
Nhân viên có chủ động đào tạo, hướng dẫn và hỗ trợ lẫn nhau không?
Mức độ gắn kết và giữ chân nhân sự tốt
Người có năng lực có nhìn thấy cơ hội phát triển trong tổ chức không?
Khả năng vận hành khi lãnh đạo vắng mặt
Đây là một trong những phép thử rõ nhất về sự trưởng thành của đội ngũ.
Bộ câu hỏi coaching dành cho lãnh đạo ngân hàng
Khi nhân viên gặp vấn đề, thay vì đưa ngay đáp án, lãnh đạo có thể sử dụng những câu hỏi sau.
Làm rõ vấn đề
- Điều gì đang thực sự xảy ra?
- Dữ liệu nào chứng minh nhận định đó?
- Vấn đề lớn nhất nằm ở đâu?
- Điều gì đang nằm trong phạm vi kiểm soát của em?
Khám phá phương án
- Em đã nghĩ đến những lựa chọn nào?
- Ưu điểm và rủi ro của từng lựa chọn là gì?
- Khách hàng sẽ phản ứng thế nào?
- Phương án nào phù hợp với quy định và mục tiêu nhất?
Khuyến khích trách nhiệm
- Em đề xuất lựa chọn nào?
- Em sẽ thực hiện bước đầu tiên khi nào?
- Em cần sự hỗ trợ cụ thể nào?
- Em sẽ đo lường kết quả ra sao?
Rút kinh nghiệm
- Điều gì đã làm tốt?
- Điều gì cần thay đổi?
- Bài học lớn nhất là gì?
- Lần sau em sẽ làm khác như thế nào?
Coaching không phải một buổi nói chuyện động viên.
Đó là quá trình giúp nhân viên nâng cao chất lượng tư duy và hành động.
Kế hoạch 90 ngày xây dựng đội ngũ trưởng thành
30 ngày đầu: Đánh giá hiện trạng
Lãnh đạo cần:
- Đánh giá năng lực từng nhân viên;
- Xác định mức độ tự chủ;
- Nhận diện điểm nghẽn;
- Xác định công việc quản lý đang làm thay;
- Và tìm các vị trí có rủi ro kế nhiệm.
Mỗi nhân viên nên có ít nhất một năng lực ưu tiên cần phát triển.
30 ngày tiếp theo: Huấn luyện và giao quyền
Thực hiện:
- Cuộc trò chuyện coaching định kỳ;
- Giao nhiệm vụ phát triển;
- Xác định phạm vi tự quyết;
- Phản hồi sau tình huống thực tế;
- Và giảm dần việc quản lý can thiệp vào chi tiết.
Mỗi nhân viên cần có một trách nhiệm mà trước đây họ chưa từng tự đảm nhận.
30 ngày cuối: Nhân rộng năng lực
Tập trung vào:
- Cho nhân viên giỏi hướng dẫn người khác;
- Chuẩn hóa bài học thành quy trình;
- Giao vai trò dẫn dắt nhóm nhỏ;
- Đánh giá mức độ tiến bộ;
- Và lựa chọn nhân sự kế nhiệm tiềm năng.
Mục tiêu của 90 ngày không chỉ là tăng hiệu suất.
Mục tiêu là giảm sự phụ thuộc vào người quản lý.
Câu hỏi tự đánh giá dành cho lãnh đạo
Hãy tự hỏi:
- Khi nhân viên gặp khó, tôi thường coaching hay làm thay?
- Đội ngũ có thể vận hành tốt khi tôi vắng mặt không?
- Tôi đang là người giải quyết mọi vấn đề hay người xây dựng người giải quyết vấn đề?
- Nhân viên có được quyền ra quyết định rõ ràng không?
- Tôi dành bao nhiêu thời gian mỗi tuần cho việc phát triển con người?
- Bao nhiêu nhân viên đã tiến bộ rõ rệt trong sáu tháng qua?
- Trong đội ngũ hiện tại, ai có thể trở thành quản lý tiếp theo?
- Tôi có đang giữ người giỏi trong vùng an toàn vì sợ ảnh hưởng KPI không?
- Nhân viên tìm đến tôi để xin đáp án hay để trao đổi phương án?
- Nếu ngày mai tôi chuyển sang vị trí khác, đội ngũ này có tiếp tục phát triển không?
Câu hỏi cuối cùng chính là phép thử dành cho năng lực lãnh đạo.
Câu hỏi thường gặp về phát triển đội ngũ ngân hàng
Lãnh đạo có nên để nhân viên tự làm khi KPI đang bị áp lực?
Có, nhưng cần lựa chọn phạm vi phù hợp. Những công việc có rủi ro cao vẫn cần giám sát chặt. Với các nhiệm vụ thông thường, lãnh đạo nên để nhân viên tự thực hiện và hỗ trợ bằng coaching thay vì làm thay hoàn toàn.
Làm thế nào khi nhân viên không muốn nhận thêm trách nhiệm?
Lãnh đạo cần tìm hiểu nguyên nhân. Nhân viên có thể thiếu năng lực, thiếu tự tin, không hiểu lợi ích hoặc cảm thấy tổ chức không ghi nhận nỗ lực. Không nên chỉ kết luận rằng họ thiếu động lực.
Giao quyền có làm tăng rủi ro không?
Giao quyền thiếu kiểm soát có thể làm tăng rủi ro. Giao quyền hiệu quả phải đi cùng giới hạn, tiêu chuẩn, cơ chế báo cáo và trách nhiệm rõ ràng.
Nhân viên giỏi chuyên môn có chắc chắn trở thành quản lý giỏi không?
Không. Quản lý cần thêm các năng lực như giao tiếp, huấn luyện, phân công, phản hồi, ra quyết định và phát triển người khác.
Bao lâu nên tổ chức một cuộc coaching?
Không có tần suất chung cho mọi đội ngũ. Tuy nhiên, coaching nên diễn ra thường xuyên và gắn với công việc thực tế, thay vì chỉ thực hiện trong kỳ đánh giá cuối năm.
Làm sao biết đội ngũ đã trưởng thành?
Một đội ngũ trưởng thành có thể tự vận hành, chủ động giải quyết vấn đề, đưa ra phương án, phối hợp hiệu quả và tạo ra thêm những người có khả năng dẫn dắt.
Có phải lãnh đạo thành công khi tất cả nhân viên đều được thăng chức?
Không. Mỗi người có mục tiêu nghề nghiệp khác nhau. Thành công là giúp nhân viên phát triển tới mức tốt nhất phù hợp với năng lực, vai trò và định hướng của họ.
Kết luận: Thành công của lãnh đạo được nhìn thấy trong sự trưởng thành của người khác
Trước khi trở thành người lãnh đạo, thành công chủ yếu là hành trình phát triển bản thân.
Bạn học kiến thức.
Bạn xây dựng kỹ năng.
Bạn tạo ra kết quả.
Bạn chứng minh năng lực.
Nhưng khi đã trở thành lãnh đạo, định nghĩa thành công cần được mở rộng.
Thành công không chỉ là những gì bạn trực tiếp đạt được.
Nó còn là những gì người khác có thể đạt được nhờ sự dẫn dắt của bạn.
Một nhà lãnh đạo giỏi không cần trở thành người bận rộn nhất.
Họ không cần là người luôn có mặt để giải quyết mọi vấn đề.
Họ không cần giữ tất cả kiến thức, mối quan hệ và quyền quyết định cho riêng mình.
Giá trị của lãnh đạo được thể hiện khi:
- Nhân viên có thể tự tin hành động;
- Đội ngũ có thể tự vận hành;
- Người giỏi tiếp tục tạo ra người giỏi;
- Và tổ chức vẫn phát triển khi lãnh đạo chuyển sang một nhiệm vụ lớn hơn.
Làm thay nhân viên có thể giúp bạn hoàn thành một công việc.
Phát triển nhân viên giúp đội ngũ hoàn thành hàng trăm công việc trong tương lai.
Tự mình đạt KPI có thể chứng minh bạn là một cá nhân xuất sắc.
Giúp cả đội ngũ đạt KPI một cách bền vững mới chứng minh bạn là một nhà lãnh đạo thực sự.
Một nhà lãnh đạo không được đánh giá bằng số người cần đến họ.
Họ được đánh giá bằng số người trưởng thành nhờ họ và không còn phải phụ thuộc vào họ.
Vì vậy, hãy tự hỏi:
Bạn đang dành nhiều thời gian hơn để hoàn thành công việc hay để phát triển con người?
Câu trả lời sẽ cho biết bạn đang quản lý một đội ngũ hay đang thực sự xây dựng một tổ chức.
